Современные концепции систем управления персоналом основываются, как на научных подходах менеджмента, так и на теориях психологии и коммуникативного взаимодействия между людьми. Основой концепции управления персоналом современных условиях является возрастающая роль личности работника, его знаний, мотивации, умения их формировать и направлять на достижение целей.
Американская система управления персоналом проявляется, прежде всего, в том, что для США управление персоналом - это особая профессия, ремесло и искусство, которому обучают во многих учебных заведениях, и процесс обучения которому никогда не прекращается. Характерной особенностью управленческой школы США стало то, что значительное место занимает прослойка «дженералистов», т.е. исполняющих общие обязанности руководителей широкого профиля, компетентных и в технике, и в экономике, и в производстве, и в рыночной деятельности и т.п. В процессе осуществления управления персоналом, применяются различные организационные структуры, требующие от менеджеров гибкости, психологической выносливости, особенно на высшем и среднем уровне управления персоналом. Кроме этого, в системе подбора, оценки, стимулирования, продвижение персонала в США намного превалирует (в отличие от других стран) индивидуальный подход к каждому руководителю и специалисту. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. - М.: Современная школа, 2010. - 448 с.
Практически во всех американских организациях основной акцент делается на психологических установках каждого отдельного работника с целью порождения ощущения победителя (напомним, вся национальная идеология в США базируется на принципе достижения индивидуального успеха). Топ-менеджеры компаний США постоянно стараются поддерживать атмосферу неформального соперничества в коллективе, применяя разные методы для поощрения такой внутренней конкуренции.
В США уже давно усвоили, что работа по управлению человеческими ресурсами должна исходить из использования мощной исследовательской базы, сети консультативных услуг, развитой управленческой инфраструктуры с высоким уровнем централизации.
Так исследователи А. Асалиев и Г. Вукович предлагают обобщающие заключения, характеризующие американский подход к управлению кадрами, которые касаются тенденций в развитии практики управления человеческими ресурсами, и строятся на основе результатов исследования, американских аналитических центров:
Развитие техники и технологий - важный фактор, влияющий на показатели занятости населения. Если новые технологии провоцируют сокращение персонала, то к новым и оставшимся кадрам выдвигаются более высокие квалификационные требования. Управляющий персоналом в таком случае призван мотивировать сотрудников повышать квалификацию;
В большинстве организаций отмечается повышенная мобильность персонала. Чаще всего среди постоянных работников превалируют высококвалифицированные кадры с высокой зарплатой. Временные работники - это низкоквалифицированный персонал, который нанимается в зависимости от объёмов производства;
В случае повышения уровня автоматизации производства компании, необходимо, что управление персоналом максимально эффективно стимулировало работников к овладению новыми знаниями, умениями, к повышению их квалификационного уровня. В противном случае инновации могут быть малопродуктивными по причине деградации профессионального уровня персонала;
Происходит интеграция обязанностей и квалификационных уровней работников, как руководителей, так и подчинённых. Например, инженера могут совмещать должность менеджера цеха или производственного подразделения, где он работает;
В связи с интеграцией обязанностей руководители низшего звена, непосредственно курирующие работу подчинённых, берут на себя функции управления кадрами по обучению и повышению квалификации. При этом они мотивируются к управлению персоналом материально и выступают в роли инструкторов, консультантов. Таким образом, коллективная ответственность за управление персоналам немого возрастает на американских предприятиях, ориентированных на индивидуализм;
Возникают новые тенденции оплаты труда - зарплата увеличивается в зависимости от опыта, уровня квалификации и самообразования сотрудника, его мастерства, а не только в зависимости от объёмов выполненных работ;
Организационная структура помимо гибкости отличается многофункциональностью - она строится по принципу иерархии принятия управленческих решений, а не на основе структуры размещения функциональных единиц фирмы. При этом важную роль играют т.н. рабочие группы;
Перестройка управления персоналом осуществляемся вместе с производственными и организационными изменениям. Это касается периодов эксплуатации нового оборудования, изменения линейки выпускаемых товаров, инновациями в сфере улучшения качественных характеристик продукции, например использование новых материалов, внедрение новых технологий изготовления. При этом попытки механистического перенесения новых методов управления на давно сформированные организационные структуры, как правило, не приносят успеха. Асалиев А.М., Вукович Г.Г., Строителева Т.Г. Экономика и управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2013. - 144 с.
Формирование стратегии управления персоналом в США, как правило, осуществляется высшим руководством компаний. В американских компаниях сложились две полуавтономные стратегии управления персоналом, размежевание которых отражает юридические отличия между категориями персонала, существующими в трудовом законодательстве США. Управление по развёрнутой схеме с использованием современных средств и методов осуществляется по отношению к управленческому персоналу, высококвалифицированным специалистам, что объединены под названием «административного персонала». Системы управления этим административным персоналом, как правило, являются отделёнными в организационном отношении - в главном офисе и отделениях компании работа ведётся с управленческим персоналом разных уровней и специалистами, тогда как со служащими, рабочими, техническим персоналом задачи управления решаются соответствующими подразделениями на предприятиях.
Стратегии управления высшим и средним административным персоналом являются наиболее разработанными в американской системе управления персоналом. Особое значение придаётся планомерной подготовке и тщательному отбору претендентов на высшие руководящие должности. Некоторые компании выделяют в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие обработку на индивидуальных основаниях ситуаций, когда идет речь о высшем уровне персонала: о его отборе, подготовке, обучении и повышении квалификации, о целостном построении карьеры. Так, в «General Electrіcs» с 1974 г. существует отдел, выведенный из подчинения вице-президента по кадрам и подотчётный непосредственно главе совета директоров, который проводит работу лишь с высшими руководителями. Бурчакова М. Управление человеческими ресурсами в международном бизнесе // Управление персоналом. 2009. № 23. С. 43-45.
В американских фирмах приём на работу предусматривает такие этапы:
Ознакомление работника с будущими функциями, правами и ответственностью;
Если конкретный вид деятельности, для выполнения которой нанимается работник, не включён в годовой план, ее нужно обосновать, зарегистрировать в отделе кадров для установления соответствующей системы оплаты труда. Отбор персонала стартует лишь после утверждения вакансии высшим руководством;
Отдел персонала, в котором появилась вакансия, оказывает содействие руководителю в подборе кандидатуры. Подготавливается короткий список кандидатов. Иногда обязательным требованием является внесений в список сотрудников фирмы из других подразделений;
Кандидаты, внесённые в список, проходят несколько интервью со своими будущими руководителями (на двух-трех уровнях управления), коллегами и в случае необходимости - с подчинёнными. Каждое интервью подкрепляется выводами и рекомендациями руководителей, которые служат основанием принятия решения для непосредственного руководителя.
Увольнения сотрудников, в том числе менеджеров, не совершаются без проведения бесед увольняемыми сотрудниками для определения степени их вины или причин ухода, кроме экстремальных случаев (кража, грубое нарушение внутреннего режима). Каждый из случаев увольнения анализируется менеджерами.
Труд каждого работника оценивается периодически от одного до нескольких раз в год. Формируется соответствующий документ предприятия, с которым знакомятся и сотрудник, и руководители в ходе обсуждения результатов оценивания. В подписанном подчинённым документе указывается список его ошибок и пути их устранения. Дальнейшее пребывание на должности может завесить именно от показателей повышения качества труда. Увольнение работника или отстранение от исполнения обязанностей может привести в исполнение лишь начальник на несколько уровне находящийся выше, чем непосредственный руководитель увольняемого работника. Если последний является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с его представителями и в соответствии с трудовым договором (контрактом). Решение об увольнении работник может обжаловать в судебном порядке или с привлечением высшего руководства фирмы. Иногда инициируется создание специальных комиссий по трудовым конфликтам, рассматривающих проблемы жалоб сотрудников на неправомерное увольнение. В состав комиссии включаются представители администрации и персонала. Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: КноРус, 2013. - 208 с.
Относительно функционирования системы оценки персонала, то важной чертой американского подхода к управлению персоналом является тот факт, что прямой начальник должен владеть информацией не только о своих непосредственных подчинённых, но и о работниках, которые занимают в организационной иерархии должности несколькими уровнями ниже. Такой руководитель рассматривает выставленные руководителями низшего звена оценки работы каждого из работников с учетом выявленной ими реакции, проверяет и утверждает их.
Подобный принцип позволяет высшему руководству обеспечивать хорошее информационное обеспечение при решении вопросов управления персоналом относительно наиболее многообещающих сотрудников. В результате достигается реальная централизация управления кадрами на предприятии.
Следовательно, выделяют три основные особенности развития практики в области управления персоналом в США:
Управление персоналом всегда базируется на стратегических планах организации (что является схожей чертой с японским менеджментом);
Присутствует постоянный расчёт эффективности управления человеческими ресурсами организации;
Проблемы многонациональности персонала американских организаций решаются путем применения индивидуального подхода к каждому работнику, создания приемлемой для всех культуры организации, которая является особенно актуальной для транснациональных компаний. Григорьев Л,Ю., Каменская М.В. Персонал - уникальный ресурс и источник успеха современной компании // Мир измерений. 2010. № 2. С. 12-18.
Модели управления персоналом
Модель управления персоналом представляет собой сложившуюся комбинацию методов, приемов, применяемых для наиболее эффективного использования потенциала работника. Можно говорить о нескольких типах моделей, которые учитывают особенности национального менталитета.
1. Американская модель управления персоналом характеризуется:
Ø краткосрочным наймом за пределами организации;
Ø отбором кадров по профессиональным критериям;
Ø конфронтационностью отношений между работником и администрацией;
Ø минимальным обучением и повышением квалификации персонала;
Ø игнорированием социальных потребностей и преобладанием чисто экономической ориентации работников (главный мотивирующий фактор - денежное вознаграждение за индивидуальные результаты);
Ø связью уровня заработной платы с общеэкономическими условиями;
Ø преданностью работников профессии, а не организации.
2. Модель, характерная для Японии , предполагает:
Ø переменную занятость, при которой персонал делится на временных и постоянных (ядро) работников, для которых практикуется долгосрочный (пожизненный) наем;
Ø инвестиции в обучение, решение социальных проблем;
Ø непрерывное образование и повышение квалификации на рабочем месте;
Ø участие работников в управлении;
Ø постоянную ротацию кадров;
Ø групповые принципы продвижения, вознаграждения;
Ø обусловленность уровня заработной платы возрастом и стажем.
Японская система управления персоналом формировалась в условиях нехватки трудовых ресурсов и решала задачу удержания работников, повышения эффективности их использования. В этой системе работники и технологии не рассматривались как противоположности, а новые технологии являлись средством гарантии занятости.
3. Западно европейская («партнерская») модель основывается:
Ø на социальном партнерстве и коллективном договоре;
Ø предоставлении руководящих должностей прежде всего своим сотрудникам;
Ø сокращении или ликвидации статусного разрыва между руководством и подчиненными;
Ø создании благоприятных условий труда;
Ø поощрении открытого делового общения;
Ø помощи в поисках работы при увольнениях;
Ø участии в прибылях;
Ø постоянном повышении квалификации.
4. Российская модель характеризуется:
ü патернализмом;
ü ориентированностью большинства руководителей на решение проблем организации, а не персонала;
ü незащищенностью квалифицированных работников любого ранга от произвола собственников и администрации;
ü непрофессионализмом работников сферы управления человеческими ресурсами (руководство службами персонала осуществляется доверенными лицами собственника, а не специалистами);
ü незаинтересованностью основной массы работодателей и работников в росте квалификации и повышении производительности труда;
ü слабым давлением на организацию специалистов извне;
ü трудностью увольнения работников (поэтому приходится делать ставку не на привлечение их со стороны, а на развитие имеющегося трудового потенциала).
Такая модель сформировалась на базе крайне негативных процессов, имеющих место в социально-трудовой сфере России. Долгое время в России считалось, что управление персоналом не требует специальной профессиональной подготовки, а менеджером в этой сфере может быть любой опытный руководитель, обладающий жизненным опытом, дисциплиной и здравым смыслом.
В то же время менеджмент персонала имеет в России особое значение потому, что у людей велик иррационализм поведения и значительны национально-культурные различия. Российские люди тяготятся чрезвычайно жестким распорядком, четкостью заданий. Они способны сами себе устанавливать режим и способ действий. Их творчество нацелено на экономию труда - сделать так, чтобы ничего не делать, что позитивно, если идет речь о выполнении лишней работы.
5. Модель управления персоналом в государственных организациях предполагает:
· опору на собственные кадры и пополнение персонала только за счет молодых специалистов и внутреннее их продвижение;
· коллективные результаты труда и вознаграждение;
· воспитание лояльности и преданности организации, готовности принять нормы;
· стимулирование повышения квалификации и развития персонала;
· ориентацию на образование, интеллект.
Модель характерна для государственных организаций.
См.: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Трикста, 2004, с. 708.
См.: Кравченко А.И., Тюрина И.О. Социология управления: фундаментальный курс: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. – М.: Трикста, 2004, с. 726.
СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………… …………………...
3
1. Система отбора
персонала в США……………………………………………..
5 2. Система оплаты
и стимулирования труда…………………………………….
8
3. Система подготовки и повышение квалификации
персонала…………….... 11 Заключение…………………………………………………… ……………..……
17
Список использованных
источников и литературы………………………..…...
18
Введение
В
процессе образования и развития
Соединенных Штатов Америки
формировался американский стиль управления.
Особенности этого метода
обусловлены такими факторами создания
американского общества, как
отсутствие пережитков феодализма, а также
освоение территории и богатств
страны энергичными и изобретательными
иммигрантами. Продолжительное время
США оставались «Меккой организации»,
куда приезжали специалисты и творческие
бригады, чтобы не только воочию убедиться
в данном умении
американских менеджеров, но и перенять
их организационно-управленческий опыт.
Научно-технический прогресс приводит
к глубоким изменениям методов труда,
что, в свою очередь, требует новых форм
организации и управления персоналом,
направления на повышение эффективности
использования людских ресурсов. Поиски
соответствующих мотиваторов, которые
бы стимулировали целенаправленное поведение
индивидов, необходимые для успешного
функционирования организации, превращаются
в задачу первостепенной важности. В разных
странах эта задача решается, исходя из
особенностей исторического, социально-политического,
научно-технического развития этих стран,
а также психологических, морально-этических
норм и стилей поведения людей, а также
их воспитания, традиций и устоев. В последние
десятилетия в развитых капиталистических
странах, а в последние годы и в России,
интерес к социально-психологическим
аспектам, «человеческому» фактору управления
резко возрос. Анализ американского метода
управления персоналом представляет особый
интерес, и поэтому предметом исследования
в моем реферате является американская
модель управления. Во-первых, это та область
менеджмента, где наиболее разительно
проявляются отличия американского стиля
от достаточно широко известного японского
стиля. Исходные предпосылки кадровой
политики, как и конкретные методы ее проведения
на американских предприятиях, значительно
отличаются от японских. Во-вторых, результаты,
полученные на американских предприятиях
(например, темпы роста производительности
труда), свидетельствуют о том, что используемые
там методы управления персоналом достаточно
эффективны. Именно эффективность привлекает
все большее внимание зарубежных исследователей,
которые, изучая американские методы управления
персоналом, рассматривают возможность
их использования в своих странах, и поэтому
объектом исследования является выявление
управленческих отношений в Америке. Целью
работы является выявление особенностей
и характерных черт американского стиля
управления персоналом. Для достижения
цели ставятся следующие задачи:
1)
проанализировать систему отбора
персонала в США;
2)
выявить особенности системы
оплаты и стимулирования труда;
3)
рассмотреть систему подготовки
и повышения квалификации персонала.
1. Система отбора персонала в США
Кадровая
политика в фирмах США обычно строится
на более или менее
одинаковых принципах по следующим направлениям.
Американские фирмы, использующие традиционные
принципы отбора кадров при приеме на
работу, основное внимание уделяют специализированным
знаниям и профессиональным
навыкам. Общими критериями по подбору
кадров являются: образование, практический
опыт работы, психологическая совместимость,
умение работать в коллективе. Руководящие
кадры в фирме назначаются. В американских
фирмах делается ориентация на узкую специализацию
менеджеров, так же как и инженеров и ученых.
Американские специалисты, как правило,
профессиональны в узкой области знаний
и поэтому продвижение их по иерархии
управления происходит только по вертикали,
что означает, что финансист будет делать
карьеру только в этой области. Это ограничивает
возможности продвижения по уровням управления,
что обусловливает текучесть управленческих
кадров, их переход из одной фирмы в другую.
В американских фирмах при приеме на работу
потенциальные кандидаты проходят тестирование
для выявления профессиональной подготовки.
Обычно каждая фирма разрабатывает свои
критерии отбора и порядок найма работников.
После приема на работу проводится процедура
введения в должность, когда работника
знакомят с его обязанностями в соответствии
с инструкциями, ограниченными его узкой
специализацией, и не знакомят с деятельностью
фирмы в целом и ее организационной культурой.
В большинстве американских фирм прием
на работу предполагает прохождение следующих
этапов: знакомство работника с описанием
предлагаемых рабочих функций, прав и
ответственности, которые он будет иметь.
Если конкретная работа, на которую принимается
работник, не включена в годовой план,
то необходимо ее обоснование, в соответствии
с которым предлагаемая должность должна
быть квалифицирована отделом кадров
с целью ее включения в существующую систему
оплаты труда. Подбор кадров начинается
после того, как предложения по новой должности
утверждены высшим руководством. Отдел
кадров помогает руководителю подразделения,
где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры
работников. Обычно он подготавливает
короткий список кандидатов, которые подходят
по своей квалификации к данной должности.
В некоторых фирмах обязательным считается
включение в список кандидатов работников
других подразделений своей фирмы. Набор
кандидатов со стороны осуществляется
через рекламу, личные связи, профессиональные
фирмы по найму, имеющие электронные базы
данных. Кандидаты, включенные в список,
обычно проходят через серию интервью
со своими будущими руководителями (на
два-три уровня вверх), коллегами и при
необходимости с подчиненными. Результаты
интервью обобщаются и дополняются рекомендациями.
Окончательный выбор делает непосредственный
руководитель. В американских фирмах увольнение
персонала, включая менеджеров, всегда
сопровождается длительной серией оценочных
и воспитательных приемов, за исключением
экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество,
очевидное нарушение порядка). Оценка
работы каждого работника проводится
один или два раза в год. Результаты проведенной
оценки обсуждаются работником и его начальником
и подписываются обеими сторонами. Они
содержат перечень недостатков в работе
и путей их ликвидации, а в случае необходимости
предупреждение об увольнении или о том,
что дальнейшее пребывание на должности
зависит от улучшения работы. Окончательное
решение об увольнении работника принимает
руководитель на два-три уровня выше непосредственного
начальника. Если увольняемый является
членом профсоюза, то причины увольнения
обсуждаются с представителями профсоюза
в соответствии с трудовым соглашением.
Работник в любом случае может обжаловать
решение об увольнении на более высоком
уровне руководства или через суд. В некоторых
фирмах имеются комиссии по трудовым спорам,
которые разбирают жалобы работников
в связи с увольнением. В состав таких
комиссий входят как представители администрации,
так и рабочие.
2. Система оплаты и стимулирования труда
В США система оплаты труда предусматривает
следующее: рабочие получают повременную
оплату, что связано с высоким уровнем
механизации труда, где выработка от рабочего
практически не зависит; минимальная оплата
труда (как и почасовые ставки) регулируется
законом; при определении среднего уровня
оплаты фирмы следят, чтобы она не была
ниже, чем у других фирм в данном географическом
районе; абсолютные размеры заработка
зависят от квалификации работника и стоимости
проживания в данной местности; повышение
заработка обычно производится ежегодно
для всех работников, чья работа оценивается
положительно. Аттестация работников
проводится ежегодно. Оценку работы делает
руководитель на основе сведений, представляемых
непосредственным начальником; . размеры
заработков инженерно-технических работников
и руководства не оглашаются. Они устанавливаются
на основе индивидуального соглашения
между администрацией и соответствующим
работником; . премии выплачиваются обычно
только высшему руководству фирмы. Поощрение
осуществляется путем материального стимулирования
и продвижения по ступеням иерархии. Продвижение
по службе непосредственно связано с повышением
квалификации через систему обучения.
В большинстве американских фирм системы
оплаты труда отличаются негибкостью,
не обладают достаточным мотивационным
эффектом и слабо стимулируют повышение
производительности труда. Система оплаты
труда в США построена таким образом, что
фиксированная зарплата может только
расти и практически никогда не уменьшается
. Основные виды дополнительной
оплаты труда в США: премии управленческому
персоналу; . компенсационные выплаты
при выходе в отставку; специальные премии
менеджерам вне зависимости от их успехов;
при неизменной величине базового оклада
премии, зависящие от величины прибыли;
доплаты за повышение квалификации и стаж
работы; . оплата без почасовых ставок;
продажа работникам акций компаний и др.
Премии руководства фирмы зависят
от того, как измеряются финансовые
результаты деятельности фирмы. Обычно
это достижение краткосрочных (квартальных
или годовых) результатов, не учитывающих
всех факторов, влияющих на эффективность
деятельности компании. Успех руководителя
обычно оценивается с точки зрения финансовых
результатов, а не результатов производственной
деятельности. По некоторым оценкам, в
30% американских корпораций, входящих
в первую тысячу крупнейших фирм США, установлены
специальные привилегии в оплате труда
работников высшего уровня управления.
Считается, что высший управленческий
персонал в США имеет значительно более
высокие доходы, чем в других странах,
по отношению к работникам. Если соотношение
между заработной платой президента и
неквалифицированного рабочего в США
составляет 20:1 (в автомобильной промышленности
36:1), то в Японии - 8:1. Гибкие системы оплаты
труда основаны на участии работников
в прибылях фирмы или в распределении
доходов. В США используются различные
программы участия работников в прибылях,
в частности, для образования пенсионных
фондов; оплаты труда менеджеров; для разовых
премиальных выплат по итогам года, величина
которых зависит от объема полученной
фирмой прибыли. Система распределения
доходов предполагает создание определенного
механизма распределения дополнительных
доходов, получаемых в результате роста
производительности труда в том подразделении,
где работник трудится. При этой системе
премиальные выплаты зависят от производительности
труда, качества продукции, экономии материалов,
удовлетворения требований потребителей,
надежности работы. Премиальные выплаты
получает каждый работник, но их уровень
зависит от результатов деятельности
конкретного подразделения, в котором
он работает (завод, производственное
отделение, цех). При такой системе существует
тесная взаимосвязь между результатами
работы и величиной премии у каждого работника.
Это не просто новая система оплаты труда,
а новый подход к повышению эффективности
работы каждого работника, повышению производительности
труда, качества продукции и сокращению
издержек производства. Крупные американские
фирмы, перешедшие на гибкую систему оплаты,
иногда используют одновременно обе системы:
на уровне фирмы или производственного
отделения - систему участия в прибылях;
на уровне заводов, отделов – систему
распределения доходов.
Практика
показывает, что использование гибких
систем позволяет
значительно повысить уровень оплаты
труда при одновременном увеличении
производительности труда и прибыльности
производства. Это новый подход к формированию
системы оплаты труда. Он включает также
элементы морального стимулирования работников,
в частности, за рационализаторскую деятельность,
новые положения о разделении ответственности,
стабильности состава работников фирмы
и текучести кадров и др.
3. Система подготовки и повышение квалификации персонала
В
современных условиях подготовке и
переподготовке кадров менеджеров придается
важное значение как на официальном уровне,
так и на уровне отдельных фирм. Каждая
компания практически имеет свою собственную
систему переподготовки .
Новые сотрудники обязаны проходить переподготовку
ежегодно, вследствие чего процесс обучения
идет непрерывно. Данная черта американского
стиля управления находит выражение в
системе подготовки и повышения квалификации
персонала, развитии ее обучающих технологий.
В эту систему входят четыре вида организаций
– школы управления (школы бизнеса); факультеты
и отделения в высших учебных заведениях;
профессиональные общества; консультативные
фирмы. Главная задача всех форм и видов
подготовки и повышения квалификации
- это «сделать знания производительными».Школы
управления (школы бизнеса) занимаются
вопросами подготовки и повышения квалификации
специалистов и менеджеров по различным
направлениям. В настоящее время насчитывается
свыше трехсот школ бизнеса, школ администрации
и экономики, школ промышленного управления,
в которых используется двух- и четырехгодичное
обучение, имеются доктурантура и краткосрочные
курсы совершенствования. Старейшей школой
управления в США является Школа Уортона
при Пенсильванском университете, основанная
в 1881 году Джозефом Уортоном, финансистом
и промышленником из Филадельфии. Школа
начала подготовку специалистов в области
финансов и коммерции . С 1921
года выпускникам этой школы присваивается
степень МВА (магистра делового администрирования).
В настоящее время на факультетах финансов,
маркетинга, менеджмента, бухгалтерского
учета и отчетности, многонациональных
корпораций, наук о решениях и других обучается
около пяти тысяч человек. Факультеты
и отделения в высших учебных заведениях.
США были первой страной, в которой началось
обучение руководителей в системе высшего
образования.
Первые
факультеты по управлению при вузах
появились здесь в конце ХIХ века.
В настоящее время имеется несколько сот
факультетов и отделений делового администрирования
и коммерции, десятки отделений по управлению
предприятием при технических факультетах,
которые выпускают дипломированных специалистов
по развитию производства и труда. Здесь
также используются двух- и четырехгодичное
обучение, а также доктурантура, в рамках
которой ведется подготовка научных работников
и преподавателей по дисциплинам, связанным
с управлением.
В
начале 70-х годов ХХ века получили
распространение курсы совершенствования
при школах управления и университетах.
Наиболее «ходовыми» считаются учебные
программы, рассчитанные на 2, 4 и 6 недель
обучения с отрывом от производства. Курсы
большей продолжительности имеются при
крупных университетах, располагающих
высококвалифицированными преподавателями
и необходимой технической базой. К таким
университетам относятся Стенфордский,
Гарвардский, Карнеги, Питсбургский и
другие. Главная цель этих курсов – знакомство
слушателей с новейшими достижениями
теории и практики управления, а также
создание условий для обсуждения слушателями
собственных проблем. Профессиональные
общества также занимаются вопросами
повышения квалификации персонала. К этим
обществам относятся следующие. Американская
ассоциация менеджмента (АМА) - одна из
крупнейших организаций, занимающихся
популяризацией проблем организации и
управления. АМА организует многочисленные
курсы, семинары и конференции, обеспечивает
информационное обслуживание и издает
собственные журналы. Ассоциация развития
менеджмента (SАМ) организует конференции,
семинары, дискуссии и курсы для персонала
небольших предприятий. Она оказывает
также и консультативные услуги . Национальный совет по вопросам
НИР и использованию их результатов (NIСВ)
занимается вопросами НИР в институтах,
являющихся членами этого общества, а
также информирует своих членов – промышленные
предприятия, вузы, торговые фирмы, государственные
органы и профсоюзы – о новейших достижениях
и методах в области организации и управления.
Американская ассоциация подготовки и
совершенствования персонала (АSТД) объединяет
индивидуальных и коллективных членов,
деятельность которых
связана с соответствующими вопросами.
Эффективная
работа госаппарата во многом определяется
профессионализмом и компетентностью
чиновников, занимающих высшие должности
и непосредственно отвечающих за работу
департаментов, управлений и отделов.
Именно они руководят целевыми программами
и принимают прямое участие в разработке
различных аспектов государственной политики.
В конечном итоге от них в большой степени
зависит административный потенциал государства,
т.е способность выдвигать ясные цели
и устанавливать четкие приоритеты, а
также
добиваться их осуществления. В целях
гибкого руководства и достижения необходимого
качественного состава этой категории
служащих во многих странах Запада появились
специальные структуры, отвечающие за
работу с высшими чиновниками, обеспечивающие
отбор кандидатов, их профессиональное
развитие и оценку результатов деятельности.
Речь идет о создании специального института
- службы высших государственных служащих.
Эта Служба (Senior Executive Servicе) была организована
в 1979 г. В ходе проведения реформы госуправления.
Она представляет отдельную
персональную систему в органах исполнительной
власти, насчитывающую около 8 тыс. карьерных
и некарьерных служащих, занятых на ключевых
постах в 75 ведомствах . Они
занимают промежуточное положение между
политическими руководителями, назначаемыми
президентом, и остальными федеральными
госслужащими. Непосредственное управление
данной группой осуществляет специальный
отдел (Office of executive & management policy), созданный
в 1993 г. и отвечающий за координацию работы
федеральных ведомств и Управления по
персоналу, в состав которого он входит.
Существует четыре типа назначений на
карьерные и общие должности: 1) карьерное
назначение посредством конкурентного
отбора на основе модели управленческой
квалификации на карьерные должности;
2) некарьерное назначение, проводимое
Службой управления персоналом на общие
должности; 3) временное назначение на
срок не более трех лет на общие должности
для выполнения специальных работ; 4) чрезвычайное
назначение на срок не более 18 мес. на общие
должности в случае особых обстоятельств.
Прием на должности Службы высших руководителей
основан на принципах конкурентности
и открытости. Чтобы занять соответствующий
государственный пост, необходимо пройти
конкурсные экзамены и победить в открытой
борьбе с другими кандидатами. Помимо
конкурса существует альтернативный путь
поступления - через участие в специальной
обучающей программе. В каждом федеральном
ведомстве создается Совет по управленческим
ресурсам, который определяет процедуру
найма и отбора на руководящие должности.
Этот процесс включает объявление об имеющихся
вакансиях, предварительное собеседование
работника отдела кадров с кандидатом,
углубленное изучение последнего и рекомендации
Совета о соответствии кандидата требованиям,
предъявляемым данной должностью. Затем
все документы направляются в Квалификационную
комиссию, состоящую в основном из карьерных
чиновников различных министерств, которая
решает вопрос об уровне компетенции и
соответствии кандидата необходимым требованиям.
Отбор кандидатов осуществляется Комиссией
по нескольким критериям: наличие управленческого
опыта во всех сферах компетентности;
наличие специальных и уникальных качеств,
обеспечивающих успех в работе; успешное
прохождение специальных учебных программ
для руководителей. Все кандидаты оцениваются
в соответствии с моделью управленческой
компетентности. В 1997 г. она была пересмотрена
в связи с тем, что от руководителей потребовались
новые знания и качества. Разработка модели
основывалась на научных исследованиях,
изучении опыта работы наиболее успешных
органов государственной власти и частных
компаний, а также предложениях, поступивших
от специалистов по управлению персоналом
и самих высших госслужащих. Структура
модели включает три элемента. Во-первых,
определены пять сфер компетентности,
составляющие фундамент управленческой
квалификации. Это руководство изменениями,
руководство персоналом, управление ресурсами,
достижение результатов в работе, коммуникации
и формирование коалиций. Во-вторых, в
каждой сфере установлены необходимые
качества руководителя (например, чтобы
уметь управлять ресурсами, руководитель
должен быть компетентен в трех областях
- управление финансами, человеческими
ресурсами и технологиями). В-третьих,
дополнительно даны описания ключевых
характеристик деятельности и поведения
руководителя в соответствии с квалификационными
требованиями. Эта модель является общей
для всех уровней госуправления. Она дает
методическую основу для определения
потенциальных лидеров, разработки учебных
программ, составления планов профессионального
развития высших руководителей и организаций.
Один из наиболее ответственных моментов
в процессе отбора кандидатов - подготовка
особого квалификационного документа
с описанием полученного опыта и упором
на достигнутые результаты. Кандидатам
рекомендуется придерживаться следующей
схемы: сначала дать краткое описание
своего опыта руководящей работы, а затем
представить свою профессиональную деятельность
на основе четырехступенчатой модели:
1.
Проблемы/Вызовы (какие проблемы
они решали);
2.
Контекст/Среда (в какой среде
они действовали);
3.Действия/Акции
(что конкретно они делали);
4.
Результат действий (каков результат
их работы).
и т.д.................
Американская модель управления зарождалась на рубеже XIX – XX веков, когда в США переживали экономический бум. Огромные природные ресурсы привлекали передовые умы того времени; уровень развития техники и технологий вступал в резкое противоречие со сложившейся на тот момент системой производственных отношений. Классический капитализм переходил в свою высшую, монополистическую стадию. Именно в этот период складывались объективные предпосылки для зарождения «научного менеджмента» в США и деятельности его лидера – Фредерика Уинслоу Тейлора.
Вовсе не случайно, что центр развития теории и практики менеджмента в начале XX века переместился из Англии в Америку. Деятельность основоположников «менеджмента» отражала характерные тенденции эпохи классического капитализма – свободную рыночную экономику, индивидуальное предпринимательство, господство средних и небольших предприятий. Организация труда и управления в такой «локальной экономике» не требовала систематического применения науки, да и сама наука ещё не была доминирующим общественным институтом, главной производительной силой промышленности. Так обстояло положение дел в Англии эпохи Аркрайта, Смита, Болтона и Оуэна. Таким образом, мы можем сделать вывод, что именно английская, а точнее англо-саксонская модель легла в основу американской школы менеджмента.
Иная ситуация складывалась в конце XIX – начале XX века в США, которые по техническому уровню производства вошли в число мировых лидеров. Несколько факторов помогают понять, почему именно Америка оказалась родиной современного управления. Даже в начале XX века США были практически единственной страной, где человек мог преодолеть трудности, связанные с его происхождением, национальностью, проявив личную компетентность. Главным фактором развития науки управления здесь явился не средний и мелкий, а большой бизнес – крупные и сверхкрупные корпорации, например, такие как Midvale Steel и Bethlehem Steel, в каждой из которых работало по несколько тысяч человек. В Америке, писал Питер Друкер, «крупные корпорации составляют меньшинство, но такое меньшинство, которое задаёт типичную структуру общества, поведение людей, их образ жизни. Большой бизнес выступает основой любого индустриально развитого общества. Он финансирует и вызывает к жизни также большую науку. Даже профсоюзы и органы правительственной администрации есть не что иное, как социальный ответ на феномен большого бизнеса. Именно невмешательство государства позволяло предпринимателям, которые добивались успеха в самом начале развития своего бизнеса, становиться монополистами.
Отмечая различия в развитии индустрии континентальной Европы и Северной Америки, некоторые специалисты указывают, что американцы начали с механизации всего комплекса операции, в то время как европейцы склонны были механизировать отдельные операции, например, ткачество или прядение. В результате в Англии были более совершенные станки, а в США – сборочные линии и конвейеры
В Англии техническая мысль развивалась в Рамках академической науки. Так сказать, на государственной основе, а затем уже, через какое-то время, достигла практики. Американцы заимствовали в готовом виде лучшие технические идеи европейцев и тут же претворяли их в конкретные технические модели. Подход североамериканцев был более гибким и скорым, внедрение техники в меньшей степени опутано бюрократическими сетями. Центрами технического прогресса в Европе чаще всего служили государственные учреждения и университеты, а в США – предприятия. Передовые фирмы имели хорошо оснащенные лаборатории, занимающиеся практическим внедрением технических достижений. Таковы исторические предпосылки возникновения американской школы менеджмента.
В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.
Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.
Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну-две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.
Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы – ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.
Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.
В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия стратегических деловых решений и оперативных решений. Первый касается деловых решений фирмы, которые определяют основные направления её функционирования. После выработки последнего фирма принимает оперативные решения для адаптирования своей деятельности к непредвиденным различным обстоятельствам (поломке оборудования, браку и т.п.) и к изменению ситуации на рынке. Основной принцип такой иерархической координации характеризуется следующими двумя особенностями:
1) Каждая функциональная единица имеет не более одного прямого начальника и не связана с другими единицами (следовательно, любая координация действий двух несравнимых единиц осуществляется общим прямым начальником);
2) Только одна единица (центральный отдел) является начальником любой другой единицы.
Предполагается, что жизнеспособной единственной альтернативой рыночному механизму с точки зрения эффективности является фирма как иерархическая организация.
Продолжительность трудовых контрактов может составлять несколько лет в соответствие с обычной продолжительностью коллективных соглашений, используемых в США. Работа по контракту контролируется профсоюзом. Стоит также отметить, что в отличие от японской школы, профсоюзы создаются в отрасли, а не на предприятии. Размер вознаграждений рабочего определяется категорией рабочего места, при расчете зарплаты крайне редко учитывается стаж работника.
В американской школе менеджмента подготовка управленческих кадров может проводиться путём организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим методом, который применяется последнее время всё чаще, является служебная ротация. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от одного месяца до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познаёт проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы для успешной работы на более высоких должностях.
Важный принцип, обеспечивающий лидирующее положение американских фирм в мировой экономике, - комплексный контроль качества (концепция «делать с первого раза»). В соответствии с этой концепцией качество обеспечивается путём включения ответственности за качество в каждую должностную инструкцию или описание работ производственного рабочего.
Основные недостатки этой школы следующие:
1) Уменьшение гибкости при изменении производственных заданий, снижение чувства удовлетворённости рабочих, нарастание утомления от монотонности, рост прогулов как следствие чрезмерной специализации труда;
2) Потеря эффективности иерархической организации в тех отраслях промышленности, где ассортимент товаров велик и производственный процесс включает в себя множество стадий;
3) Стремление американских менеджеров получить сиюминутную выгоду, решить вопрос «быстро»;
4) Большое количество уровней управления (до 11-12 в американской автомобильной промышленности, по сравнению с 5-6 в японской), и как следствие- рост бюрократического аппарата и трансаукционных издержек.
Однако, несмотря на присущие ей недостатки американская школа менеджмента на сегодняшний момент получила наибольшее распространение и признание. На её принципах построили свою работу такие крупные компании как General Motors, General Electric, Emerson, Caterpillar и многие другие. Фактически это универсальная модель управления. Как писал Питер Друкер – известный представитель американской школы менеджмента – «менеджмент – это специфическая и определяющая структура всех и каждой организации».
Особенностью американской школы также является значительное теоретическое обоснование процессов управления.
Наиболее известная всем нам компания, использующая принципы американской модели управления – это, конечно же, Макдональдс. Поэтому я предлагаю рассмотреть на примере этой компании, обозначенные выше особенности американской школы.
Итак, подведём итог и выделим основные особенности американской школы менеджмента:
1)Жесткая иерархическая структура: каждый работник имеет только одного начальника;
2) Чётко прописанные должностные инструкции, начиная от того, как нужно мыть пол и заканчивая порядком приготовления гамбургеров;
3) Контроль качества выполняемых операций на месте: концепция «делать с первого раза»;
4) Строго почасовая выплата зарплаты, штрафы за опоздание и выговор за приход на работу раньше оговоренного срока (начальству придётся платить вам больше денег) – концепция «точно вовремя»;
5) Стремление создать равные условия для работников: прием пищи в одной общей комнате, одинаковая зарплата для рабочих одного уровня;
6) Перспектива карьерного роста в компании;
7) Поощрение конкуренции и доносительства внутри одной группы (существует специальный ящик, куда нужно опускать записки обо всех нарушениях, какие вы только заметили);
8) Ответственность начальников за действия подчинённых.
Японская модель управления
Вступив в послевоенный период с разрушенной и дезорганизованной экономикой, пережив затяжное и длительное восстановление, Япония в 50-60-х годах продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам опережающий развитие других крупных капиталистических стран. Темпы роста в Японии в несколько раз превысили соответствующие показатели США, Великобритании, Франции, Италии и других государств. Cтатистические данные свидетельствуют о том, что японская экономика в последние десятилетия развивалась более высокими темпами, чем экономика стран Западной Европы и США. Япония по-прежнему лидирует в темпах роста. Японские товары все прочнее занимают ведущие позиции на мировом рынке, вытесняя традиционно лидировавшие американские и западноевропейские изделия и вызывая почти паническую реакцию конкурентов.
Самой важной чертой японской системы управления является так называемая система пожизненного найма: пожизненный найм является той особенностью, которая определяет многие аспекты жизни и деятельности японцев. Несмотря на то, что в пожизненном найме заинтересованы и рабочие и работодатели, эта система применяется в Японии далеко не везде. Системой пожизненного найма охвачено примерно 25-50 % рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях. На примере этих крупных организаций можно рассмотреть сущность системы пожизненного найма. Она заключается в том, что крупная фирма или государственное учреждение нанимает работников один раз в год, весной, когда молодежь оканчивает средние или высшие учебные заведения. Крупная фирма, принимающая на работу только новичков, набирает сразу большую партию работников, хотя фактически она не может тут же предоставить им всем работу. Продвижение по службе производится из числа работников всей фирмы, а лицо, проработавшее в одной компании в течение пяти или двадцати лет, как правило, не принимается на работу другой компанией; более того, другая компания зачастую даже не будет рассматривать его кандидатуру. Будучи однажды принятым на работу, новый работник остается здесь до официального выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Работник не может быть уволен ни при каких обстоятельствах, если он не совершил тяжкого уголовного преступления. Увольнение является суровым наказанием, поскольку уволенный теряет возможность получить работу на фирме такого же разряда и должен идти либо на вторазрядную фирму, где сравнительно низкая зарплата и слабая гарантия занятости. Выходящему на пенсию работнику компания выплачивает большое единовременное пособие, которое обычно составляет сумму его заработка за пять-шесть лет. Пенсии или социального обеспечения не предусмотрено. Как правило, работники пенсионного возраста остаются работать в основной фирме на правах временных работников либо переходят в фирмы - сателлиты на нижеоплачиваемые должности.
Для того чтобы до конца понять, как функционирует эта система, надо иметь некоторое представление о структуре промышленности в Японии. Каждая группа состояла из двадцати-тридцати крупных фирм, которые группировались вокруг влиятельного банка. Каждая из этих крупных фирм представляла крупный промышленный сектор, в него входили различные компании. Банки следят за тем, чтобы никакая фирма не могла занять преимущественного положения по отношению к торговому партнеру. Сам факт поступления в престижный университет, как правило, гарантирует молодому человеку путь на работу в одну из крупных фирм или правительственных организаций. Фактически каждая крупная фирма или правительственная организация имеет определенную квоту на прием выпускников каждого отделения университета, и студент по его окончании оказывается уже соответствующим образом, подобранным нанимателем. Система пожизненного найма, возможно, является только следствием уникальной социальной и экономической структуры Япония, она неповторима в условиях США и других, промышленно развитых странах по следующим причинам:
1. Во-первых, каждая крупная фирма в Японии два раза в год выплачивает своим сотрудникам крупную сумму в виде вознаграждения, и поскольку все получают одинаковую долю своей зарплаты, сумма не зависит от деятельности лица, а только от деятельности фирмы. Такой метод компенсации частично переносит деловой риск с держателей акций на сотрудников фирмы, которые страдают в неблагоприятные годы и процветают в благоприятные. Вознаграждения вызывают у японских рабочих и служащих чувство неотъемлемой принадлежности к фирме и побуждают их поддерживать ее в силу своих возможностей. Система пожизненного найма позволяет фирме в неблагоприятные годы выплачивать незначительные суммы в качестве вознаграждения или даже переносить его выплаты на следующий год. Таким образом, фирма может сокращать фонд заработной платы примерно на 30% , никого не увольняя.
2. Во-вторых, каждая крупная фирма в Японии имеет большой штат временных работников, главным образом женщин. Даже в настоящее время редко можно встретить, чтобы японская фирма брала на работу женщин в качестве технических специалистов или управляющих. Женщины, как правило, начинают трудовую деятельность в качестве рабочих на производстве или клерков сразу же после окончания средней школы. Хотя они могут проработать еще в течение длительного времени, женщины считаются временными работниками и первыми попадают под сокращение в периоды экономического застоя. Женщины служат своеобразным «буфером», резервом для сохранения стабильности в уровне занятости мужчин.
Таким образом, механизм использования аспектов долговременного найма, таких, как доверие, преданность фирме и стремление трудиться высокопроизводительно в течение наиболее продуктивного периода жизни, является основой системы пожизненного найма.
Оценка деятельности и продвижение по службе.
Составной частью комплекса специфических черт, характеризующей японскую систему управления, является подход к оценке деятельности и продвижению по службе. Отличительной его чертой является то, что деятельность молодых людей, впервые поступивших в компанию, будет оцениваться только после десяти лет работы, до этого ни один человек не будет повышен в должности. Именно длительность процесса оценки отбивает желание у таких служащих участвовать в определенных видах краткосрочных проектов фирмы. У молодых вновь прибывших людей нет побудительного мотива выдвигать проекты или настаивать на принятии каких-то решений, которые заслуживают внимания на данном этапе и могут потерять значение в дальнейшем. Им также бесполезно стремиться улучшить свое служебное положение за счет кого-то другого: они знают, что их деятельность не будет оцениваться раньше положенного срока, они также знают, что те, с кем поступят несправедливо, будут оставаться на работе в компании в силу политики пожизненного найма.
Крупные японские компании или государственные учреждения принимают на работу только молодых людей, которые находятся в стадии жизненного становления, они направляют на них влияние множества групп, членами которых они становятся, и таким образом добиваются от них повышенной преданности. Значение в этой системе имеет не внешняя оценка или вознаграждение, а тонкая, личная и всесторонняя оценка коллег, людей которых «провести» нельзя - это является наиболее существенным регулятором поведения.
Основные механизмы управленческого контроля японской компании такие тонкие, чувствительные и неуловимые, что постороннему человеку часто кажется, что их просто нет. Однако это не так. Механизмы есть, они тщательно разработаны, высокоорганизованны, четки и при этом очень гибки. Их методы совершенно не похожи на методы управленческого контроля, которые применяют организации в странах Запада.
Механизм контроля в японской компании включается в основные принципы управления. Эти принципы управления реализуются в своеобразной теории управления фирмой, они определяют механизм формирования целей и способы их достижения. Эти цели являются как бы отражением набора определенных ценностей руководства фирм, персонала и клиентов, а также представителей государственного аппарата, регулирующих деловую жизнь. Способы достижения целей определяются установленными убеждениями относительно того, какие решения в промышленности или на фирме обычно дают положительные результаты, например, кто должен принимать решения, связанные с внедрением нового продукта.
Те, кто понимают суть этой теории ценностей и убеждений (или ценностей и средств), могут вывести из общих положений почти неограниченное число конкретных правил или целей, необходимых для тех или иных конкретных условий. Более того, эти конкретные правила или цели будут приемлемы для всех. Два человека, которые понимают базовую теорию, выведут конкретное одинаковое правило для рассмотрения определенной ситуации. Таким образом, эта теория дает возможность контролировать формы реакции людей на конкретные проблемы и координировать их, при этом решения будут тесно переплетаться. Эту теорию, которая носит скорее неявный, чем открытый характер, нельзя изложить в рамках нескольких формулировок. Она передается через общую управленческую культуру или стиль управления, который разделяется высшей администрацией и в определенной степени всеми подчиненными.
Культура или стиль управления организацией в широком смысле слова представляет собой совокупность символов, церемоний и формирует своеобразный психологический климат данной фирмы. Эти «ритуалы» овеществляют то, что без них представляло бы собой неупорядоченные и абстрактные идеи, давая жизнь таким средствам, которые имеют определенное значение для нового работника и оказывают на него определенное воздействие. Например, утверждение, что компания берет на себя обязательства координировать усилия сотрудников без односторонней заинтересованности и сотрудничать с ними, звучит хорошо, но в то же время вызывает скептицизм относительно того, будет ли это обязательство выполняться другими, и не дает ясного представления о том, как этот принцип будет применяться в конкретных ситуациях. С другой стороны, когда ценность сотрудничества выражается посредством ритуала « ринги» - коллективного принятия решения, при котором документы переходят от управляющего к управляющему для их официального одобрения и скрепления своего согласия подписью, тогда каждый ощущает принцип сотрудничества совершенно конкретным образом.
Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.
Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.
Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента. Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах.
В американской школе менеджмента принято считать, что успех фирмы зависит, прежде всего, от внутренних факторов. Особое внимание уделяется рациональной организации производства, постоянному росту производительности труда, эффективному использованию ресурсов. В то время как внешние факторы отходят на второй план.
Рационализация производства выражается в высокой степени специализации отдельных работников и структурных единиц компании и жёстком разграничении их обязанностей. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объём подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте, отделить от производственных заданий те, которые не требуют квалифицированного труда и могут быть выполнены неквалифицированными работниками, получающими меньшую заработную плату, а также увеличивает возможности специализированного оборудования.
Решения чаще всего принимаются индивидуально, уровень ответственности же находится в управленческой пирамиде на одну - две ступени выше, чем уровень менеджеров, обладающих формальной властью. Это означает, что руководство отвечает за деятельность своих подчинённых.
Американская фирма функционирует в социальной атмосфере, проповедующей равноправие. Соответственно рабочие здесь являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды. Стоит отметить, что дух «жертвенности» (альтруизма) редок у американцев: даже в действиях, направленных на пользу общества, на поверку легко обнаруживается личная выгода. Часто на фирме поощряется конкуренция между сотрудниками (один из способов стимулирования), именно поэтому американцы - ярко выраженные индивидуалисты и порой им очень сложно работать в команде.
Для американской модели менеджмента характерна иерархическая модель управления.
В традиционной модели иерархической организации, прежде всего, имеет место разграничение процесса принятия деловых стратегических решений и оперативных решений. Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.
Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.
Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения «качества трудовой жизни», с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.
В американском хозяйстве государство не играет значительной роли как собственник средств производства и совокупный предприниматель. Доля государственного сектора в ВВП - около 4%, а вместе с предприятиями местных властей - около 13% ВВП. В нем занято порядка 14-15% рабочей силы.
Государство играет определяющую роль в воспроизводстве рабочей силы, охране окружающей среды, развитии научной сферы. Оно осуществляет общенациональное регулирование через кредитно-денежную и бюджетную политику, федеральную контрактную систему. В целом государство выполняет общественно значимые функции, которые или не приносят быстрого дохода или не являются оптимальными для частных хозяйствующих субъектов.
Бизнесмены действуют прямолинейно:
- 1. прибегают к натиску, приказу в процессе согласования решения на переговорах;
- 2. не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса, прагматически классифицируя их, решая вопросы один за другим.
Главной целью является всесторонняя договоренность. Одно из самых важных условий - соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, который имеет право на принятие решений, и юрист. Американские менеджеры не приветствуют, если их коллеги (партнеры) прерываются во время дискуссий или перед принятием решения удаляются для обсуждения своего решения.
В настоящее время в США получили распространение четыре основные формы привлечения рабочих к управлению:
- · участие рабочих в управлении трудом и качеством продукции на уровне цеха;
- · создание рабочих советов (совместных комитетов) рабочих и управляющих;
- · разработка систем участия в прибыли;
- · привлечение представителей рабочих в советы директоров корпораций.
Привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией - советах директоров - на практике встречается крайне редко.
Особенности управления в американской компании:
- · Функциональность, что означает четко закрепленные должностные обязанности за сотрудником. Принцип: сосредоточься на том, что ты делаешь успешнее всего; не важно, какой ты, важно, что ты умеешь делать как специалист.
- · Задача менеджера состоит в раскрытии творческого потенциала сотрудника. Поощрение новых идей.
- · Обязательная переподготовка и непрерывное обучение.
- · Управление по целям. Расчленение любой задачи, где решение связано с совокупностью разнородных знаний. Четкий алгоритм достижения.
- · Реализация противоположных тенденций: жесткий функциональный подход (например, конвейерная система) и большое количество лидеров и творческих личностей, децентрализация и централизация, жесткость в отстаивании своих интересов и гибкость в реализации.
- · Карьерный рост происходит строго в рамках профессиональной специализации.
- · Развитая корпоративная культура.
- · Менеджмент считается сильным конкурентным преимуществом.
Перестройка кадровой работы начиналась с управляющих и высокооплачиваемых специалистов. С позиции концепции “человеческих ресурсов” инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.
Компетентность и личная “заинтересованность в фирме” управляющих высшего уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему вознаграждения, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление управленческой верхушки фирмы. Тогда как пренебрежение работой с рядовыми исполнителями способствовало высокой текучести этого персонала ввиду преждевременного физического или морального (устаревания профессиональных навыков) износа, низкого качества трудовой жизни. Резко дифференцированный подход к работе с персоналом сохранялся в 70-80-е годы, хотя ряд фирм вынужден был перенести новые методы работы на более широкий контингент персонала.
