- углубить и расширить знания студентов в вопросах качества продукции;
- формировать у студентов умения работать с периодической печатью.
Оборудование: мультимедийное оборудовании, выставка японских изделий, поделок и книг по теме качество; журнал собранной студентами информации “О Японии; стол для чаепития, музыка.
На мероприятие приглашен очевидец страны Восходящего солнца.
ХОД МЕРОПРИЯТИЯ
Преподаватель: Мы успешно научились считать какой экономический эффект приносит предприятию выпуск высококачественной продукции. А кто подсчитал потери здоровья, личного времени при использовании потребителями некачественных товаров и услуг. Люди должны понимать, что мы все потребители, созданных нами благ . И ежеминутно потребляем, созданные нами товары, услуги, работы. И, ощутив на себе результат, понимаем, что у продукции нет выбора, кроме как быть качественной. Качество – это великий труд, это ум, честь и совесть производителя, а самое главное- это здоровье потребителей.
В последнее время появилось большое количество научных монографий и отдельных статей, посвященных обобщению опыта промышленных предприятий по повышению качества продукции и решению теоретических вопросов, связанных с целенаправленным улучшением качества. Это свидетельствует о том, что в настоящее время формируется новая наука, наука о качестве продукции. Но не надо изобретать велосипед. Не лучше ли использовать опыт других стран, применительно к нашей стране, в вопросах повышения качества. Еще классик марксизма- ленинизма В.И.Ленин писал: “Черпать обеими руками хорошее из- за границы”.
“Чтобы победить в конкурентной борьбе, нужно найти лучшее в мире, перенять его и сделать совершеннее, чем это было раньше” – отмечают японцы.
“Япония должна быть предметом всеобщего изучения и стать постоянным и обязательным предметом в наших средних учебных заведениях так же, как Европа, потому что новая Япония уже стоит наравне с государствами Европы по своей военной мощи и культурному уровню”. На титульном листе книжки, откуда я взяла эту цитату, значилось “Санкт- Петербург 1905 год.
Кроме того, будучи учась в школе, почему-то именно мне пришло письмо от японской девочки, с которой я несколько лет вела переписку. В институте, почему- то именно меня пригласили на вечер встречи с японскими студентами После окончания Ленинградского финансово-экономического института, именно меня направили по распределению на предприятие, которое было связано прямыми поставками товаров с японскими фирмами. Эту цепочку закономерных случайностей можно продолжать. В хорошем смысле я “заболела” этой страной и на протяжении многих лет передаю эту любовь моим студентам. И уже вместе мы ведем сбор информации о Японии. И наконец, почему о Японии будет идти сегодня речь, я думаю вы сами поймете в процессе освещения данной темы. (Беседу сопровождает японская мелодия о цветении сакуры)
Студент 1: Справочные данные о Японии (карта территории, плотность населения, продолжительность жизни, государственный строй и т.д.) <Приложение 1 >
Преподаватель: Запад есть запад, восток есть восток, не встретиться им никогда. Лишь у Престола Божья в день страшного суда. Эти строки, принадлежащие великому английскому писателю Редьярду Киплингу, и по сей день привлекают внимание. Одни соглашаются с Киплингом, говоря, что Востоку и Западу действительно не понять друг друга. Другие, наоборот, протестуют, указывая на то, что Восток европеизируется, а Запад проявляет все больший интерес к традициям востока. Сегодня в мире мы можем наблюдать жестокую конкуренцию двух стран, которые являются истинными представителями Западной и Восточной цивилизаций: США и Япония. И может Киплинг прав, что не надо сходиться Востоку и Западу. Пусть каждое государство идет своим путем развития, вырабатывая свою стратегию и накапливая свой опыт. Но брать друг у друга хорошее никому не помешает.
Преподаватель: Поскольку вопросам качества уделяется сейчас большое внимание и особо остро он ставится в нашей стране (т. к. еще не всеми изделиями и товарами мы сможем похвастаться даже на мировом рынке). Нам надо научиться анализировать стоимость качества: потери от брака, затраты на переделки, гарантийный ремонт. Специалисты Запада давно уже поняли простую истину: увеличение расходов на предупреждение брака ведет к сокращению общих затрат. Как известно, понятие качества широко. Это, конечно, и отделка предмета, так сказать, внешняя его сторона, но главное – технический уровень, удобство и надежность в эксплуатации. На то, на другое, на третье имеются ГОСТы. Казалось бы просто: укладывайся в стандарты и будет все в порядке. Не совсем. Стандарты конечно, прекрасная вешь, но отношение к ним меняется. 20 лет назад, на конференции Европейской организации по контролю качества в Белграде выступил известный японский специалист, профессор Каору Ишикава высказал несогласие с тезисом нашего докладчика: “К качеству – через стандарт”. Он, японский представитель, говорил, что надо идти от требований потребителя, который хочет иметь изделия лучше, чем оговорено в стандартах. Японцы тогда сетовали, что их стандарты на экспортную продукцию стали на какое-то время даже тормозом улучшения ее качества. Через семь лет на очередной конференции этой же организации в Амстердаме члены японской делегации пошли еще дальше. Нет, сказали на этот раз японцы, теперь и это недостаточно, сегодня фирмы- изготовители, являясь авторитетами в своем деле, намного лучше среднего потребителя знают, какой должна быть продукция, могут сделать товары с такими свойствами, о которых потребитель и не подозревает. Так появились ручки с часами, будильники с радиоприемником, телевизоры с персональным компьютером и т. д., не говоря уже о специальных промышленных изделиях, совмещающих разные функции.
Насколько японцы преуспели в этом? В Японии уровень качества чрезвычайно высок. Приведу несколько примеров. Надежность комплектующих узлов японского бытового телевизора в 100 раз выше, чем оговорено Британским стандартом на подобные изделия для военных нужд. В большинстве европейских стран и в США стандартами допускается 1-2 дефектных изделия из 100, а на предприятиях многих японских фирм обычным стало иное соотношение: 1-2 дефекта на миллион изделий (т.е. в десять тысяч раз меньше). Картина более чем впечатляющая. <Приложение 1 >.Название фирмы “Сейко” связано с известной маркой часов. Самое крупное событие в жизни компании – Токийская олимпиада. До этого обслуживание олимпиад поручалось швейцарским часовым фирмам. Но вышла вперед фирма “Сейко”. Она гарантировала точность измерения до сотых долей секунды. Сделали это возможным кварцевые часы. Японцы изобрели их и обошли швейцарские фирмы. И когда задали вопрос руководителю фирмы “Сейко”: “В каком направлении вы думаете совершенствовать производство часов?” Ответ был следующий: “По моему, они достаточно совершенны. Точность – дальше некуда. Остаются только атомные часы, но в семьях они не нужны. Часы дешевы, если хотите, их можно подобрать под костюм. Словом, здесь дальше идти, на мой взгляд, некуда”. Чем объясняются такие успехи? В западных странах, в условиях жесточайшей конкуренции, когда малейшее упущение может привести к краху, грозит фирме быть съеденной противником, именно качество лежит в основе деятельности предприятий. Во Французском государственном стандарте прямо говорится “Качество изделий и услуг является условием жизнеспособности фирмы”.
Но что именно японцам позволяет добиваться столь высокого качества изделий промышленности? Может помогает особо жесткий придирчивый контроль?
Если на европейских фирмах число проверяющих составляет в среднем до 15% от числа работающих, то в Японии – не превышает 5%, а во многих фирмах составляет 1%.
Нет, секрет высокого качества у них в другом. В самом отношении производственного персонала. Что имеется в виду?
Студент 2: Обучение кадров
Японские менеджеры раньше, чем американские и западноевропейские конкуренты, приняли во внимание, что первая производительная сила всего человечества есть рабочий, трудящийся. И если американский бизнесмен вкладывает деньги сначала в капитальное строительство, в технологию, в оборудование и только потом в персонал, тогда как японский бизнесмен – прежде в персонал, а уже затем в капитальное строительство, технологию и оборудование.
Вырабатывая стратегию борьбы за конкурентоспособность своих товаров, в Японии обратили внимание на два момента: первый - это то, что решение проблем качества более чем на 80% зависит от руководителей высшего уровня, а вовсе не от органов технического контроля. Отсюда был сделан вывод – руководителей надо учить. И японцы взялись за это с присущей им настойчивостью и видением перспективы “Чтобы победить в конкурентной борьбе нужно найти лучшее в мире, перенять его и сделать совершеннее, чем это было раньше” . Японский союз инженеров и ученых затратил более 10 лет на обучение руководителей верхнего звена по программе качества. Для этого с начала 50-х годов было организовано чтение лекций, проведение семинаров и конференций, переведено на японский язык практически все, что опубликовано в мире по вопросам качества. И это разумеется дало положительный результат.
Использование чужого опыта позволило японцам не тратить силы и время на “изобретение велосипеда” а сосредоточиться на совершенствование западных разработок и собственных ноу- хау. В результате Япония на долгие годы стала законодателем мод в электронике и робототехники. Во – вторых , никто не знает фактического положения с качеством на данном участке лучше, чем те, кто стоит у кульмана и работать на станке. Значит надо обучать и рабочих. Но это не чисто японское открытие. Такая же мысль лежала в основе создания у нас в 60-х годах саратовской системы управления качеством, а несколько позже появилась близкая к ней американская система “ноль дефектов”. Но японцы, как говориться, сумели выжать из идеи все.
Преподаватель: Вырабатывая свой стиль управления персоналом, менеджмент по – японски, японцы умело выстроили в нем духовные ценности нации, которые и помогают иметь фирмам столь высокие результаты. А именно – это: борьба за качество, служение нации путем совершенствования производства; предприятие – это кадры; фирма – это я; честность. <Приложение 1 >
Студент 3: Борьба за качество.
Чтобы постоянно улучшать качество, производственники должны уметь сравнивать свои изделия с аналогичными, выпущенными другими предприятиями, а для этого надо обладать определенным кругозором, знаниями. С целью обучить этому широкие слои рабочих и служащих в 1962 году по инициативе профессора Ишикава в Японии стали создаваться кружки контроля качества. Да, именно кружки, как у нас по фото, рукоделию, куда люди по собственному желанию собираются в свободное или рабочее время. Кружок состоит из 10-12 человек, которые сами выбирают “лидера”, а он уже выносит на обсуждение различные аспекты и проблемы, обсуждают узкие места повышения качества. Они функционируют 1-2 часа еженедельно или 1-2 раза в месяц. Цели кружков качеств – максимально выявить и развивать способности каждого члена кружка;создавать благоприятную, светлую атмосферу на рабочих местах, для достижения высокой производительности труда. В стране более миллиона кружков. Каждый пятый, работающий по найму состоит их членом. Их имеют 50% предприятий. Регулярно проводятся цеховые и заводские конференции кружков, а дальше всяческие съезды. В помещении, где работают кружки висят лозунги “Качество определяет судьбу предприятия”, “Что сегодня кажется прекрасным, завтра – устареет”, “Думай о качестве ежеминутно”. < Приложение 1 )> Символ высокого качества – фигура, чем-то напоминающая подкову. Значки с ее изображением носят на куртках члены руководства предприятий. Например, в фирме Мацусита – дэнки”, половина тем взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40%- повышение производительности труда, снижение себестоимости, совершенствования инструмента и оборудования, улучшение технического прогресса. Условием работы на японской фирме является абсолютная преданность ей, высокая аккуратность, забота о росте прибылей хозяев, иначе просто человека не станут держать. При работе над качеством японский практицизм выражается в умении дорабатывать заимствованные идеи , и распознавать их потенциальную ценность. В 1970 году основатель фирмы “Грин кросс” Реити Найто услышал о брошенной на полпути работе американских исследователей, стремившихся получить химические растворы, способные абсорбировать кислород. Найто приобрел идею, создал на ее основе флюозол, заменитель крови, и пустил препарат в продажу. Мало кто в США верил в возможность воплотить на практике идею ученых лаборатории, что в штате Нью- Йорка. Идея заключалась в том, что если использовать свехпроводящие магниты, встроенные в рельсы и в основание вагонов, то поезд можно поднять над железнодорожным полотном и разогнать при помощи тех же магнитов до фантастической скорости, т. к. трение в этом случае не будет препятствовать движению. Не верили потому, что не знали, как изготовить магниты. Японцы купили эту идею и изготовили нужные магниты. В 1983 году на испытательном полигоне корпорации в префектуре Миядзаки похожий на снаряд поезд из двух вагонов, который вскоре после отправления вдруг воспарил над рельсами на высоте примерно 10 сантиметров и промчался, – нет,пролетел семикилометровый отрезок пути со скоростью 594 км. в час. Примеры можно продолжать бесконечно. Но за эти годы Япония превратилась из страны потребляющей идеи, в страну, идеи экспортирующую. В 1999 году Япония продала лицензий и патентов на 234 млрд. иен, а купила на 298 млрд. иен.
Студент 4: Служение нации путем совершенствования производства :
Начну с примера. В 1981 году в фирме “Тойета” трудилось 48 тыс. человек. Они внесли 1,3 млн. рационализаторских предложений – по 27 предложений на одного работавшего. 90% предложений было внедрено в производство. Это позволило сэкономить фирме в тот год 45 млн. долларов. Даже на заводе фирмы “Ниссан” в городе Дзяма, завод считался самым автоматизированным в мире – каждый работник выступил за год автором 17 изобретений или технологических нововведений. Пожизненный найм породил у Японцев стремление, если можно так выразиться, к “пожизненному производственному обучению и предприниматель без опаски расходует деньги на это. Прежде чем внедрять новую технологию или установить на конвейере новые механизмы, предприниматели организуют для рабочих курсы повышения квалификации применительно к нововведениям. Они стараемся не только научить новшествам, но и увлечь ими, да так, чтобы рабочему хотелось поскорей работать на новой технологии или механизме. И только после этого перестраивают технологический процесс или останавливают конвейер для переоснащения. Результат высокой организации производства. Завод Фудзини, расположенный на берегу озера Сува, в пятидесяти километров от Токио. Профиль завода – полупроводники. Русские представители рассказывают о посещении данного предприятия следующее: “ Директор рассказывает о заводе буднично. А речь идет о самой что ни на есть современной технологии, о прорыве к высотам науки и техники. Компьютер весом в 2 тонны – прородитель нынешней продукции. Интегральная схема – сегодняшний день. Их разделяют примерно 3 десятка лет. Смотрим цех, где делают полупроводники. Две молодые работницы подают нам белого цвета плотные комбинезоны, мы влезаем в них, застегиваем длинную, под шею молнию. Комбинезоны легкие, блестящие. Потом натягивают такого же цвета чулки на резинках, надевают облегающие голову капюшоны с козырьками и тапочки. Остаются незакрытыми только глаза, нос и рот. Затем в специальной кабине воздушные струи “обрабатывают нас” снизу доверху. Цех отделен от коридора стеклом. “Строжайше запрещено открывать дверь”- гласит надпись. В цехе люди работают в таких же комбинезонах да еще с марлевыми повязками на рту. Люди спокойно передвигаются, общаются с аппаратурой, и все это залито голубоватым светом. Картина прямо- таки космического свойства, как будто эти люди работают в другом мире”. Гордость завода – Передовая технология. Производство полупроводников начато с 1969 года. Компания небольшая, но по числу имеющихся патентов входит в первую десятку. Время от идеи до внедрении – год, полтора. Везде есть свои научно- исследовательские центры. На этих и других заводах знаки морального поощрения за высокое качество. Они напоминают наши почетные грамоты. Но что интересно – награды не уносят домой, в аккуратных рамках, собраны в цехе на видных местах.
Студент 5: Предприятие – это кадры (лоботомия по японски).
Известно, что японская национальная религия пропитана националистическим духом. В ней заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Исторически японцу внушали мысль о том, что в своей жизнедеятельности он должен, прежде всего заботиться о “наполнении национального сосуда”. В связи с этим он привык рассматривать “общенациональные”, т.е. государственные устремления как свои собственные. Основатель электротехнической фирмы “Мацусита дэнки” воспользовался умело этим мировоззрением и в разработанной ими воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом. Эта идея нашла отражение в фирменном гимне. 5 раз в неделю, кроме субботы и воскресенья, рабочие, инженеры и служащие начинают рабочий день с физзарядки и пением гимнов своих фирм. В концерне “Мацусита – дэнки” 200 тысяч работников поют.<Приложение 1 >. Президент поет в своем кабинете, обратившись к фирменному знамени. Его голос звучит через динамики во всех помещениях и сотрудники фирмы старательно выводят в след за президентом. Затем декларируют заповеди. Они у каждой фирмы собственные – вывешены и заключены в дорогие рамки. На вопрос “Зачем все это?”- кадровики компании отвечают: “ Представьте к примеру, что у кого-то из рабочих дома нелады. Он тревожится, нервничает. Другой рабочий ехал в переполненном вагоне метро и пришел в цех в дурном расположении духа. Исполняя гимн, вникая в содержание произносимых речей, рабочие настраиваются на труд, мысленно готовятся к нему. И мы неизмеримо больше выигрываем благодаря укреплению дисциплины и повышению производительности труда, а они и являются прямим следствием утренней церемонии”. К этой обрядности японцев приучают с детства. В каждом детском саду – свои отличительные от других по цвету, рисунку курточки, панамки, причем непременно с эмблемой этого детского сада. Их привыкают держаться вместе одной группой, единой семьей. Все средние школы и высшие учебные заведения имеют свои знамена и гимны. Начало занятий, открытие спортивных состязаний непременно сопровождается торжественным исполнением гимна и выносом знамени. И, придя на работу, они не воспринимают обряд смешным, а клятву формальной.
В некоторых компаниях с подобной ретуальностью ставят у конвейера роботов. Им присваивают человеческие имена. Человек и робот оказывается в одной семье. Цель – воспрепятствовать появлению новых луддитов, ломавших в период промышленного переворота конца 18- начало 19 века станки и машины. Луддиты наивно полагали, что причина безработицы – станки и машины. Нынешнему рабочему должно казаться – крушить роботов, все равно, что поднимать руку на брата. Создание “думающих” механизмов идет быстрее человеческого сознания. После завершения утреннего ритуала начальник цеха обращается к роботам с теми же напутственными словами, что и к рабочим, и кланяется роботам так же низко, как и персоналу.
Студент 6: Идентификация с фирмой. Фирма- это я.
Идеалом японского жизнеустройства всегда являлась служба на крупной фирме, такой как “Тойета” или “Ниссан”, ибо успех фирмы автоматически распространялся и на его служащего. Таким образом, мировоззрение любого японского клерка укладывалось в формулу: “Фирма- это я!”. Компания никогда не предаст интересы служащего, но и служащий будет вкалывать на нее как зверь. Например, фирма “Ниссан” может гарантировать работнику серию льгот : пособие при рождении каждого ребенка, бесплатная спецодежда, дешевые завтраки, под фирму он может получить крупную сумму в банке и, наконец, оплаченный фирмой семейный отпуск на Гавайях после 30 лет безупречной службы. Но главное фирма обеспечивала ему пожизненную занятость. Специализируясь из года в год сотрудник становился досконально знающим особенности фирмы. А если фирма обанкротится – это значит обанкротятся все вместе. У фирмы есть свой кодекс <Приложение 1 >.Усваивая фирменный кодекс поведения, вновь нанятые работники посещают специальные занятия, на которых им внушают. “Если ты совершил случайную ошибку фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения” Работник фирмы искренне воспринявший эти идеи, способен, на максимальную трудаотдачу, на проявление инициативы, не дожидаясь указания сверху.
Студент 7: Честность
Вообще будущее детей в Японии весьма сильно зависит от родителей, но не от их кошелька, как на Западе, а от их репутации и нравственности. Если на генетическом древе семьи имеется червоточина аморального поступка – кара настигает потомка десятилетия спустя. Он уносит в будущее свое и своих детей печать неблагонадежности, и на его социальной карьере априори ставится жирный крест. Потрясенные беспощадностью японской морали русские задали вопрос одному из представителей фирмы Тойета, в памяти какого компьютера хранятся проступки граждан. Ответ был следующий. “Что данные по любому соискателю работы можно получить в специальных службах изучения кандидатов. Японское общество особое. Здесь страшно не то, что тебя посадят в тюрьму, а то, что от тебя отвернется общество. Общественное порицание – высшая мера наказания в Японии, и в сердца благонравных граждан мысль о нем вселяет священный ужас. Подобная нетерпимость общества к моральным прегрешениям не оставляет японцам иного выбора, кроме безукоризненной честности. Честность является пружиной и в отлично отлаженном механизме деловых взаимоотношений. Вот почему так трудно иметь с японцами дело: единожды солгав или не выполнив обещанного, можно смело хоронить перспективы дальнейшего сотрудничества, даже если из вежливости вам этого не скажут. Честность японцев нормального человека обескураживает. В японском ресторане можно заплатить за обед не деньгами, если ты их вдруг забыл дома, а просто надписью на бумажке с указанием фирмы, в которой служишь. Сам факт принадлежности к фирме является гарантией порядочности клиента. (приводятся примеры).
Преподаватель:Итог всех этих духовных ценностей японский трудоголизм. Труд – основа основ! Мы азиаты утрем нос вам белым в области науки и техники. Утрем и в области экономики, потому что мы трудолюбивы, а вы нет. Японское трудолюбие! – кричит хозяин. В Англии читают лекции о японском трудолюбии. В Германии ставят пьесы о японском трудолюбии. Не следует забывать, что Япония – страна где молчание считается красноречивее слов, и где прежде чем отрезать, отмеряют не 7, а 77 раз. Японское трудолюбие - это компьютеры, которыми снизу доверху начинен 40 этажный офис “Тосибо” и с которыми привычно работают тысячи сотрудников, обходясь без лавины бумаг. Японское трудолюбие - это работа на фирме “Ниссан”, которая занимается сваркой, покраской и еще бог знает чем; и цветное телевидение, которое дает столь четкое изображение, что нельзя не восхищаться; и скоростные экспрессы, мчащиеся со скоростью 300 км в час. Японское трудолюбие - это страна творческой мысли беспрестанного технического поиска, это разумный подход к делу – начиная от крупных решений и кончая, казалось бы мелочами. И, наконец, японское трудолюбие – это высокое качество. Когда машин, сошедшая с конвейера, не подлежит ремонту, как на “Тойете” и “Ниссан”. Когда каждый участок конвейера выдает 100% качества.
Калейдоскоп японских товаров – новинок (студенты о японских товарах).
Преподаватель: Верно замечено, что для близкого знакомства с Японией требуется путеводитель, т.к. некоторые стороны японской действительности белое пятно на карете наших знаний. Многое непонятно, многое противоположно. Есть даже старый анекдот: “Входя в дом, мы снимаем шапку – японцы снимают ботинки. Нам привычнее персональная ответственность за порученное дело, японцам – коллективная. Русская мать, желая приструнить не в меру расшалившегося ребенка, обычно пугает: “Смотри, из дому больше не выйдешь”. В сходной ситуации японская мать прибегает к совершенно противоположной угрозе: “Смотри, в дом больше не войдешь”. Объяснившись в любви, мы бросаемся друг другу в объятия, японцы поворачиваются друг к другу спиной. Строгая, мы ведем рубанок от себя, а японцы – к себе”
Рассказ гостя, очевидца, который проходил стажировку на предприятии в Японии.
Заключительное слово преподавателя: О Японии можно говорить бесконечно и о качестве товаров тоже. Из всего, что здесь было рассмотрено, я думаю, вы ответили себе на тот вопрос, который я задала вначале: “Почему именно о японском качестве шла сегодня речь на нашем мероприятии”. В настоящее время есть возможность у многих людей побывать в разных странах и сравнить свои теоретические знания с действительностью. А закончить наше мероприятие мне хочется вновь словами В.И. Ленина “Черпать обеими руками хорошее из–за границы”. Наша страна, Россия высокоинтеллектуальная держава, с огромным потенциалом. И мы ведь ничем не хуже японцев. Не уступаем ни в интеллекте, ни в духовности, ни в хитрости. Нам бы избавиться от нашей безалаберности, расхлябанности – и заживем не хуже, чем японцы А для этого надо начать с себя, и не с понедельника, а с завтрашнего дня: учиться выше способностей; трудиться добросовестно; ничего чужого не брать; каждый день утверждать себя в этой жизни, на благо семьи и нашей Родины. Ведь будущее России и здоровье нации зависит от ваших знаний и труда.
А в память об этой встрече мы подарим всем присутствующим символ жизни в Японии бумажных журавликов. Продолжением мероприятия – японское чаепитие с русским прикусом.
В Японии после окончания Второй мировой войны совершенствование качества возвели в ранг государственной политики. Решение проблем качества в этой стране за довольно короткий срок было весьма успешным.
В чем состоит сущность японского подхода к управлению качеством ?
В Японии была создана система управления качеством, в которой всеобщий контроль качества представляет собой единый процесс обеспечения качества повсеместно на предприятиях, этот процесс осуществляется всем персоналом от президента до простых работников. Основные подходы к управлению качеством в японских моделях сводятся к следующим моментам:
1. Узнать запросы потребителей
2. Узнать, что будут покупать потребители
3. Определить затраты, необходимые для достижения качества
4. Предупредить возможные дефекты и претензии
5. Предусмотреть корректирующие воздействие
6. Исключить необходимость проверки
В чем заключаются особенности японской модели управления качеством по сравнению с другими странами?
В 1967 г на 7-м Симпозиуме по управлению качеством были названы 6 особенностей японской модели управления качеством:
1. Участие всех звеньев в управлении качеством
2. Подготовка кадров и обучение методам качества
3. Деятельность кружков качества
4. Инспектирование деятельности по управлению
5. Использование статистических методов
6. Общенациональные программы по управлению качеством
Что мешает внедрению методов управления качеством в практику работы с точки зрения японских специалистов?
1. Пассивные руководители высшего звена, их желание уйти от ответственности
2. Те, кто считает, что самыми простыми путями достижения целей являются такие, которые хорошо им известны
3. Те, кто не желает выслушивать мнения других
4. Те, кто продолжает жить в феодальном прошлом
Какие инструменты управления качеством существуют в японских системах?
В Японии были разработаны и применены свои инструменты управления качеством. Сегодня всем хорошо известны эти «семь инструментов»:
1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы
2. Использование статистических методов контроля над качеством
3. Создание системы мотивации
4. Поощрение обучения, повышения квалификации
5. Организация кружков качества, поддерживающих низшую иерархическую ступень управления
6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы
7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.
Какие новшества были применены в японских системах управления качеством?
В японских системах управления качеством впервые была использована четырехуровневая иерархия качества, в которой угадывается основной принцип будущей концепции ТQМ — ориентации на удовлетворение текущих и потенциальных запросов потребителей. Эта структура выглядела следующим образом:
Какие японские модели управления качеством наиболее известны?
2. Программа «ПЯТИ НУЛЕЙ»
Что такое КРУЖКИ КАЧЕСТВА?
Профессор Каору Исикава, один из коллег знаменитого Деминга, предложил идею создания знаменитых Кружков качества (QС). Первоначальной целью таких кружков было обучение персонала японских компаний статистическим методам контроля. Такое обучение стало проводиться в японских компаниях в 60х годах для вовлечения сотрудников в работу по совершенствованию качества.
Сегодняшние Кружки качества в Японии — это добровольные объединения работников организаций различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества. Обычно такие кружки имеют свои девизы («Думай о качестве ежеминутно», «Качество решает судьбу фирмы» и т. п.) и действуют на основе следующих принципов:
· добровольности участия
· регулярности собраний
· конкретности решаемых проблем
· выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.
Кружки качества очень популярны в Японии: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.
Что может дать предприятию создание собственных Кружков качества?
Кружки качества являются методом обучения и поощрения персонала, интересы которого, в свою очередь, учитываются в процессе деятельности организации. Используя простые статистические инструменты, люди работают в группах, обсуждая, анализируя и решая различные проблемы, нацеленные чаще всего на стоимость, безопасность и продуктивность. Также их работой является подготовка предложений по усовершенствованию продукции или услуг компании. Основные результаты деятельности кружков качества представлены на рисунке:
Что такое программа «Пяти нулей»?
Японская система управления качеством на производстве ориентирована на предотвращение возможности допущения дефектов. На японских предприятиях большую популярность завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что каждый рабочий НЕ ДОЛЖЕН делать следующее:
1. принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
2. создавать условия для появления дефектов;
3. передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
4. вносить изменения в технологию;
5. повторять ошибки.
Что такое система JIT?
Программу «пяти нулей» невозможно было реализовать без максимального использования человеческих ресурсов. И это первым доказал на практике вице-президент фирмы «Тойота» по производству Таичи Охно, создавший концепцию Just-In-Time (JIT) -«делать все вовремя», которая обеспечивает «пять нулей» (ноль запасов, ноль отказов, ноль дефектов) в организации производства и позволяет сократить время от момента получения заказа до момента поставки готового продукта потребителю. Именно совместная оптимизация качества, издержек производства, пунктуальность и тщательность выполнения работ позволяют, в конечном счете, увеличить долю рынка, производительность и прибыльность производства.
Система JIT ведет к эффективным действиям по доставке только требуемых товаров или услуг в «правильном» количестве, в «правильное» время и место. При этом под «правильными» понимаются характеристики, которые ожидают как внутренние, так и внешние потребители. Каждая фаза производства в системе JIT заканчивается изготовлением нужной («правильной») детали именно в тот момент, когда она требуется для последующей операции. Если изготавливаемая деталь будет нужна через час, то она и должна быть изготовлена не раньше, чем через час. Все неиспользуемые какое-то время запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производителя. Складирование впрок — это выброшенные деньги, время и нерациональное использование площади: таков принцип «Тойоты».
В этом суть концепции JIT, означающей все делать только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно Вашим потребителям (внутренним и внешним).
А в чем суть системы КАНБАН?
Практически все перечисленные выше принципы управления качеством были воплощены в микрологистической системе корпоративного управления производством и снабжением КАНБАН (KANBAN), внедренной в корпорации Тоуоtа Моtоrs и позволившей сократить производственные запасы на 50 % , а товарные — на 8%.
Система КАНБАН начинает изготавливать конкретный образец продукции только тогда, когда на нее есть определенный заказчик (потребитель). Эта система базируется на следующих принципах:
· усиленный контроль качества
· поставка продукции заказчику точно в срок
· наладка оборудования, исключающая брак
· сокращение числа поставщиков комплектующих
· максимальное приближение смежников к головному (как правило, сборочному) заводу.
Начиная с 1970-х г.г. опыт Японии в области управления качеством постоянно изучается во всем мире. Однако необходимо принимать во внимание то, что специфика японской системы управления качеством обусловлена национальными традициями и социально-экономическими особенностями развития японской промышленности в послевоенный период.
Работа по повышению качества в Японию была сфокусирована на расширение методов контроля качества. В этом ключе большое внимание Япония уделила статистическим методам контроля и в 1949 году ввела «Закон о промышленной стандартизации». Такие меры привели к резкому повышению качества производимой продукции, но были выявлены недостатки – часто принципы стандартизации на некоторых производствах реализовывались формально, существовало противодействие внедрению статистических методов контроля, а руководители часто не уделяли вопросам контроля качества должного внимания.
Ситуация изменилась в конце 1950-х годов, когда в промышленности появилось новая система ценности, ориентированная на повышение узнаваемости определенного бренда. Это требовало повышения качества, что естественным образом привело к проведению контроля качества со стороны всех сотрудников фирмы, начиная от рабочего и заканчивая руководителем. Начинается период массового обучения работников методам контроля качества. Затем все это вылилось, как известно, в систематическую и непрерывную систему воспитания у работников уважительного отношения к потребителю и стремление к качественным результатам труда. В начале 60-х годов в Японии были созданы условия для внешней торговли и возникла потребность повышения качества японских товаров до мирового уровня. Многие компании стали уделять повышенное внимание вопросам качества и достигли в этом, как всем известно, значительных высот.
К основным особенностям японского опыта управления качеством относятся:
воспитание у каждого изготовителя уважительного отношения к заказчикам и потребителям («культ потребителя»);
реальное выполнение принципов комплексного управления качеством;
вовлечение в процесс обеспечения и управление качества всех работников всех подразделений предприятия;
непрерывное систематическое обучение всех работников фирмы вопросам обеспечения и управления качеством;
создание и эффективное функционирование широкой сети кружков качества на всех этапах жизненного цикла продукции и сферы услуг;
создание и использование солидной системы проверки качества;
применение при проверке качества самых передовых методов контроля, включая статистические, при приоритетном контроле качества производственных процессов;
создание и реализация тщательно разработанных комплексных планов по контролю качества и по их выполнению;
применение в производстве передовых технологий;
применение развитой системы пропаганды значения высококачественной продукции и добросовестного труда;
сильная поддержка государства направлений повышения уровня качества и обеспечение конкурентоспособности японских товаров на мировых рынках.
Самыми важными чертами управления качеством в фирмах Японии можно назвать:
сбор и использование данных о качестве эксплуатируемой продукции у потребителей («прослеживаемость продукции») причем не только своей, но и конкурентов;
оперативное внедрение в производство новых и модернизированных технологий.
