Реструктуризация предприятия – изменение структуры организации, в целях усовершенствования системы и финансово-экономической политики.

Иными словами к реструктуризации прибегают, когда прежний порядок работы перестал действовать эффективно, снизилась прибыль, появились дебиторские и кредиторские задолженности.

Случается, что и преуспевающие компании прибегают к данному методу. Это происходит, когда организация планирует расширить поле своей деятельности или ассортимента услуг и товаров. Основная цель реструктуризации в этом случае заключается в повышении конкурентоспособности .

Процесс реструктуризации имеет несколько этапов:

Цель реструктуризации. На этом этапе происходит определение целей, планирование порядка действий и постановка задач. Заинтересованные стороны приходят к решению, что именно они хотят видеть в конечном результате.
Диагностика. Обнародуются проблемы компании, сильные и слабые моменты, уровень финансового состояния. Намечаются перспективы дальнейшего развития.
Стратегия и программа реструктуризации. Учитывая полученные данные разрабатывается конкретный план, по которому будет развиваться предприятие. Выдвигается несколько путей дальнейшего развития.
Реструктуризация. Согласно намеченному пути производится процесс реструктуризации, реализуются все пункты проработанного плана и в случае отклонения производится корректировка.
Оценка результатов. На заключительном этапе производится оценка полученных результатов.

Процесс реструктуризации организуется в двух формах, выбор которых зависит от цели стратегии проведения данной операции:

оперативная форма;
стратегическая форма.

Оперативная форма заключается в изменении деятельности компании, основная цель которой заключается в финансовом улучшении. Это происходит в случаях, когда предприятие находится в критическом состоянии. Проводится реорганизация в краткие сроки с планированием дальнейших действий по выходу из кризиса. Проводится за счет собственных средств.

Стратегическая форма реструктуризации направлена на улучшения инвестиционных возможностей предприятия. Она направлена на привлечение внешних источников финансирования. Конечная цель такой реорганизации предприятия: рост конкурентоспособности, рыночной стоимости.

Виды реструктуризации

Процесс реорганизации может происходить в разных направлениях и иметь следующие виды:

Слияние . Данная форма реструктуризации подразумевает объединение предприятий, при этом существующие прежде организации ликвидируются, и образуется новое юридическое лицо.
Присоединение . Права и обязанности одного юридического лица переходят к другому, которое продолжает деятельность.
Разделение . Одно предприятие распадается на несколько организаций, при этом все права распределяются между ними.
Выделение . Часть прав одной организации переходит к другой, только что созданной.
Преобразование . Предприятие меняет свою организационно-правовую политику, в ее управлении происходят коренные изменение. В данном случае возникает и регистрируется новое предприятие.

Во всех случаях реструктуризации происходит передача прав и обязанностей иному, созданному юридическому лицу.

Реструктуризация предприятия является сложной процедурой, которая включает в себя комплекс мер по оптимизации структуры и деятельности данной организации в строгом соответствии с выработанным планом и требованиям экономической среды.

Пример

Рассмотрим процесс реструктуризации более подробно на примере ОАО «Волгоградский тракторный завод» .

ОАО «Волгоградский тракторный завод» является значимым в сфере машиностроения предприятием. Завод начал свою деятельность в 1930 году, он производит гусеничные тракторы и запасные части, необходимые для этих транспортных средств. Предприятие известно далеко за пределами родной страны.

К моменту процесса реструктуризации предприятие находилось в критическом состоянии. Спрос на продукцию резко снизился, что повлияло на снижение производства.

Проблемы, с которыми столкнулось предприятие можно обозначить следующим образом:

Уровень затрат повысился из-за снижения производства и оплаты не задействованных в производстве территорий.
Ограничились инвестирования, значительно затруднился процесс привлечения инвестиций.

На основе полученных данных, руководство решило провести реструктуризацию и разработало следующие задачи:

организация бизнеса, направленного на самореализацию своей продукции;
снижение затрат;
создание управленческой команды, нацеленной на улучшение продуктивности деятельности.

Намечен вид реструктуризации, который заключается в переходе от административно-технической системы к бизнес-ориентированному способу управления.

В процессе проведения реструктуризации предприятия был намечен план деятельности для каждого завода и разработана программа проведения реструктуризации, основные ее этапы заключаются в следующем:

Диагностика и разработка стратегии.
Изложение пунктов реализуемых задач.
Разработка плана.

В ходе проведения реструктуризации были сделаны следующие шаги:

Создание дочерних предприятий.
Организационные моменты (передача активов и персонала).
Формирование системы управления дочерним предприятием.

После проведения реструктуризации была проведена оценка результатов, которая показала:

Деятельность предприятия стабилизировалась за счет снижения затрат.
Часть персонала подверглась сокращению.
Созданы дочерние организации: Росмашком и Территория Промышленного Развития.
Увеличен вывод продукции на рынок сбыта.

Видеолекция

Основные сведения о реструктуризации предприятия — на видео ниже.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Введение

Заключение

Список литературы

Введение

Практически любое предприятие (компания, организация) под воздействием изменения со стороны внешнего хозяйственного окружения сталкивается с необходимостью изменения своих структуры и функций. Такое изменение называют реструктуризацией. От того, насколько умело компания проведет этот процесс, зависит ее коммерческий успех. Таким образом, реструктуризация является эффективным рыночным инструментом повышения конкурентоспособности предприятий (компаний, организаций).

Современная ситуация в российской экономике характеризуется крайним динамизмом. Постоянно и трудно предсказуемо изменяются правила, по которым ведется бизнес, политическая нестабильность вносит существенную «лепту» во всеобщую сумятицу, хозяйствующие субъекты и конечные потребители изменяют стратегии своего поведение чрезвычайно быстро, резко и постоянно, усиливается конкуренция со стороны мощных западных производителей, российский рынок сужается. На все эти изменения предприятие должно реагировать немедленно и адекватно. В противном случае последствия непринятия нужных решений или принятия несоответствующих решений дадут о себе знать в очень скором времени. В такой ситуации мало оптимизировать одну или несколько сторон деятельности компании. В живом организме хозяйственного предприятия действует системный принцип - все связано со всем. И сегодня это проявляется как нельзя ярко. Преуспевают только те организации, которые быстро и правильно изменяют всю свою производственную систему. Реструктуризация на таких предприятиях затрагивает буквально все аспекты деятельности: и маркетинг, и финансы, и кадры, и организационную структуру, и бизнес-процессы, и производственные мощности, и информационные технологии и многое, многое другое. Естественно, приоритеты существуют и в основном диктуются внешними условиями - рынком. Но при этом изменения в одной функциональной подсистеме сопровождаются соответствующим изменением в других.

Таким образом, только комплексная, системная реструктуризация предприятия может дать ощутимый положительный результат. Односторонние, частные решения в самом лучшем случае могут на краткое время скрасить симптомы, но при этом никоим образом не устранят сами болезненные явления и лишь создадут опасные иллюзии у руководства компании.

Основные понятия категории реструктуризации

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название "лоскутная ") затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации

Первый этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Стратегии и программы реструктуризации

Разработка стратегии и программы действий по ее осуществлению означает переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакция на текущие проблемы, на полученные отрицательные результаты - «плестись в хвосте событий») к управлению на основе анализа и прогнозов.

Выработка стратегии осуществляется на основе проведенных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности управления, анализа сильных и слабых сторон предприятия.

Стратегия предприятия включает в себя:

Стратегию поведения на рынке (выбор районов влияния, занимаемая доля рынка, группы потребителей, выбор стратегии деятельности - конкуренции, расширения рынка, необходимость кооперации и выбор ее форм: объединения, узкоспециализированное производство; ценовая стратегия: лидерство по издержкам, дифференциация, ниша и т.д.).

В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система:

снабженческо-сбытовой политики;

Производственно-технологической и инновационной политики;

ценовой политики;

финансовой политики;

инвестиционной политики;

кадровой политики и управления персоналом,

Разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление.

В соответствии с основными направлениями деятельности и избранной стратегией определяется, как должна быть изменена организационно-управленческая структура. При разработке стратегии и программы действий уточняются цели и пути их достижения, делается более глубокий анализ и более тщательная оценка эффективности и степени риска мероприятий.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи. В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнес-портфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1 Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий
Стратегии концентрированного роста	Стратегия усиления позиций на рынке
	Стратегия развития рынка
	Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста	Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке поставщиков)
	Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем распространения и торговых структур)
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации
	Стратегия горизонтальной диверсификации
	Стратегия конгломератной диверсификации
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации
	Стратегия "сбора урожая"
	Стратегия сокращения
	Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации:

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.

Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании. Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации. На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратегические цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании. Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов. Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации. Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила "сверху вниз", а не "снизу вверх". При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий. Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее. В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта. Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Технология реформирования и реструктуризации предприятий

Реформирование предприятий обеспечивается с использованием следующих основных технологий реформирования:

Технология №1. На предприятии проводится диагностика состояния и проблем предприятия, разрабатывается стратегия его конкурентоспособного развития, программа и календарный план работ по реформированию и финансовому оздоровлению, организационные меры, необходимые для запуска процесса реформирования. Реформирование целесообразно проводить совместно с консультантами и практиками, имеющими опыт успешного реформирования предприятий. Технология рекомендуется для крупных и средних предприятий с годовым объемом реализации продукции в сумме более 100 млн. руб.

Технология №2. На базе "пилотных" предприятий в течение 2-х месяцев совместно с консультантами производится передача технологий разработки и реализации планов реформирования и финансового оздоровления специалистам других предприятий. Оптимальное количество - 8 предприятий. Форма очно-заочная (раз в три недели двухдневный семинар по 10 часов, с заданием на три последующие недели). Сопровождение реализации планов реформирования и финансового оздоровления ведется 2 года. Технология используется для реформирования средних предприятий.

Технология №3. Осуществляется целевая подготовка и переподготовка руководящих кадров и специалистов предприятий (маркетинг, финансы, управление производством, персоналом, стратегическое управление) с последующей передачей опыта реформирования. Технология реформирования для предприятий с годовым объемом реализации продукции в сумме свыше 8 млн. рублей.

Технология №4. Проводится консультирование предприятий и семинары по отдельным вопросам. Технология может использоваться всеми предприятиями.

Опыт реструктуризации предприятий

В декабре 2007 года на ВолгаТелеком была преведена реструктуризация сотовых активов. ВолгаТелеком присоедило пяти сотовых 100%-ных «дочек» к оператору Нижегородская сотовая связь. Теперь ключевые сотовые активы компании полностью выведены в отдельную структуру. Число абонентов объединенного оператора - около 2.3 млн. Кроме того, у ВолгаТелеком также «остались» сотовые активы в виде двух «дочек» с долей участия 60% (Ульяновск-GSM) и 51% (Оренбург-GSM), а также сеть филиала в республике Марий Эл. Общее число абонентов с учетом неконсолидированных компаний - около 3.5 млн.

Данная реструктуризация была осуществлена в соответствии со стратегией ВолгаТелеком в отношении сотовых активов, принятой еще в начале 2006 г.. Оператор неоднократно заявлял, что планирует завершить процесс объединения сотовых «дочек» на базе НСС к концу 2007 г., то есть данная новость вполне ожидаема.

На долю сотового сегмента приходится около 15% консолидированной выручки ВолгаТелекома. Реструктуризация сотового бизнеса, в частности создание единого оператора, повысит его управляемость, добавит «плюс» в маркетинговую составляющую, что особенно важно в ситуации насыщения рынка мобильной связи в РФ. В перспективе ВолгаТелеком планирует предоставлять своим абонентам конвергентные услуги на базе сотовой и фиксированной сетей.

Заключение

В настоящее время на многих российских промышленных предприятиях, находящихся в экономически сложном положении, проводится реструктуризация, направленная на их экономическое и финансовое оздоровление. Уже накоплен определенный опыт, как положительный, так и отрицательный, однако однозначно определить результаты проведения реструктуризации довольно сложно. Ее эффективность связана не только с макроэкономической ситуации в стране в целом, но и с тем, в каком состоянии находятся те или иные промышленные предприятия. Многие из них, оснащенные уже не функционирующим и изношенным оборудованием, вошли в рыночную экономику не подготовленные к изменившимся условиям и должны были устоять, не зная законов рынка, не умея управлять финансовыми рисками. Для них успешная реструктуризация, направленная на экономическое и финансовое оздоровление предприятий, на повышение инвестиционной привлекательности, имеет особое значение. Вопреки ожиданиям, реструктуризация на промышленных предприятиях в большинстве российских регионов проводится не слишком успешно. Отчасти такая “пробуксовка” объясняется серьезными финансовыми, экономическими, юридическими проблемами, требующими своего скорейшего решения. Многое также зависит от особенностей развития региона, от места и роли предприятия в его развитии, от взаимоотношений между собственником предприятия с региональной администрацией и инвестиционной привлекательности предприятия.

Список литературы

2. Комментарий к Федеральному закону «О несостоятельности (банкротстве)» Под.ред. В.Ф. Попондопуло. - М.: Омега - Л, 2003г.

3. Антикризисное управление: Учебное пособие в 2-х томах / Отв.ред. Г.К. Таль. - М.: ИНФРА-М, 2004г.

4. Антикризисное управление предприятием и банками. / - Дело, 2001.

5. Валдайцев С.В. Антикризисное управление на основе инноваций: Учебное пособие. - СПб.: Изд. С-Петербургского университета, 2001г.

6. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для ВУЗов /Г.З. Базаров, С.Г. Беляев и др. Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. -М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. с. 4-30.

7. Грущенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления. //Менеджмент, 1998, №1.

8. Коноков А., Рожков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям. //Проблемы теории и практики управления, 1998, №4.

Подобные документы

Понятие и назначение реструктуризации предприятия, основные этапы ее реализации и значение в деятельности. Основные риски при проведении реструктуризации и методика их предостережения. Критерии и факторы выбора варианта юридической реструктуризации.

контрольная работа , добавлен 11.04.2010

Понятие процесса реструктуризации, его объекты и техника проведения. Методы реструктуризации активов и обязательств предприятия. Оценка долгосрочных финансовых вложений как объектов реструктуризации. Специфика оценки непрофильного бизнеса в процессе.

контрольная работа , добавлен 02.03.2012

Сущность и базовые принципы реструктуризации предприятия, ее функции, виды и требования. Характеристика принципов и критериев эффективности реструктуризации. Роль реструктуризации в антикризисном управлении, необходимость и направления ее проведения.

реферат , добавлен 09.03.2011

Теоретические аспекты реструктуризации. Сущность, виды и формы реструктуризации. Анализ системы управления предприятия ООО "Улан-Удэнское пиво", стратегия усиления позиций на рынке с помощью реструктуризации предприятия путем внедрения отдела маркетинга.

курсовая работа , добавлен 31.05.2009

Рассмотрение основных проблем современного фондового рынка. Общая характеристика направлений реструктуризации компаний и предприятий. Описание основ комплексной программы санации. Изучение процедуры банкротства предприятия как формы реструктуризации.

реферат , добавлен 12.08.2015

Основные положения концепции реструктуризации. Законодательные процедуры реорганизации предприятий. Основные формы и методы государственного регулирования реструктуризации предприятий. Сущность нормативно-правовой базы, приятой в Российской Федерации.

контрольная работа , добавлен 23.02.2011

Цементная промышленность России. Влияние реструктуризации бизнеса на эффективность функционирования предприятия в силу участия в создании его дополнительной стоимости. Программа реструктуризации ОАО "Белгородский цемент", описание необходимых мероприятий.

курсовая работа , добавлен 06.06.2009

Проблемы реструктуризации предприятия. Вычленение небольших единиц из крупных предприятий. Нормативно-правовая база осуществления процедуры реструктуризации в рамках конкурсного производства. Порядок совершения сделок, направленных на передачу имущества.

контрольная работа , добавлен 03.05.2009

Сущность реструктуризации предприятий, методы и основные средства ее практической реализации. Проблемы и факторы успеха реструктуризации на современном этапе. Особенности реструктуризации предприятий в Республике Беларусь, ее нормативно-правовая база.

курсовая работа , добавлен 23.09.2010

Концепция стоимостного подхода как основа реструктуризации компании. Приобретение или поглощение компаний. Определение стоимости компании при реструктуризации. Анализ и оценка основных экономических выгод и издержек предполагаемой реструктуризации.

Слово реструктуризация английскими буквами(транслитом) — restrukturizatsiya

Слово реструктуризация состоит из 16 букв: а е з и и к р р р с т т у у ц я

Значения слова реструктуризация. Что такое реструктуризация?

Реструктуризация

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ RESTRUCTURING Операции на рынке с целью получения контроля над корпорацией и деятельность менеджеров, связанные с переходом права собственности на предприятие и серьезными организационными изменениями.

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ - изменение производственной и организационной структуры компании, отрасли или национальной экономики в целом. В целях повышения эффективности и роста прибылей компания может отказаться от некоторых видов производств и продать…

Реструктуризация - а. Заключение кредиторами соглашения, в результате которого долг с коротким сроком погашения заменяется на долг с более поздним сроком.

Словарь бизнес терминов. — 2001

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ДОЛГА

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ДОЛГА DEBT RESTRUCTURING Ситуация, в к-рой кредитор по причинам, связанным с фин. трудностями должника, делает ему уступку, соглашаясь не востребовать уплаты долга до наступления назначенного ранее срока платежа.

Энциклопедия банковского дела и финансов

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ДОЛГА - соглашение между должником и кредитором о продлении срока, на который предоставлен заем (кредит). Должник должен регулярно выплачивать проценты, но сроки выплаты основной суммы долга откладываются на более поздний период.

Внешне-экономический толковый словарь

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ДОЛГА — изменение в условиях долгового контракта, в соответствии с которым кредитор предоставляет должнику какую-либо уступку или преимущество (льготу); например, кредитор может согласиться на увеличение сроков погашения…

Словарь экономики и права.

Просто о сложном

Реструктуризация капитала

Реструктуризация капитала - изменение компанией структуры капитала (соотношения заёмного и собственного капитала). В результате роста заёмного капитала по отношению к собственному возникает эффект налогового щита.

ru.wikipedia.org

Реструктуризация предприятия

Словарь терминов антикризисного управления. — 2000

Реструктуризация предприятия — это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия (материальных, финансовых, трудовых, земли, технологий)…

Мескон М. Основы менеджмента. — 2007

Реструктуриза́ция предприя́тия - это целенаправленное изменение структуры компании и входящих в неё элементов, которые формируют её бизнес, в связи с воздействиями, оказываемыми факторами внешней или внутренней среды.

ru.wikipedia.org

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ЗАДОЛЖЕННОСТИ

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ЗАДОЛЖЕННОСТИ (англ. debt restructuring) – один из методов управления государственным долгом, используя который должник добивается пересмотра первоначального графика погашения и обслуживания государственного долга.

Реструктуризация ипотечного жилищного кредита

Реструктуризация ипотечного жилищного кредита - это оказание помощи заемщику в исполнение обязательств по ипотечному кредиту (займу), позволяющей заемщику избежать утраты единственного жилья для проживания и восстановить свою платежеспособность…

ru.wikipedia.org

Агентство по реструктуризации кредитных организаций

Аге́нтство по реструктуриза́ции креди́тных организа́ций (АРКО) - некоммерческая организация, созданная Российской Федерацией в форме государственной корпорации для реструктуризация кредитных организаций с нестабильным финансовым состоянием с целью…

ru.wikipedia.org

АГЕНТСТВО ПО РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ Государственная корпорация «Агентство по реструктуризации кредитных организаций» (АРКО) создана в соответствии с распоряжением Правительства РФ от 20 ноября 1998.

Финансово-кредитный энциклопедический словарь / Под общ. ред. А.Г. Грязновой. — 2004

Русский язык

Реструктуриза́ция, -и.

Словарь ударений. - 2000

Примеры употребления слова реструктуризация

В качестве решения рассматривается масштабная реструктуризация долгов с частичным их списанием.

На предприятии заверяют, что реструктуризация почти не коснулась штата.

Реструктуризация завершится до 1 августа, и банк будет полноценно обслуживать клиентов, добавил он.

Реструктуризация освободит баланс CEDC от обязательств на сумму 665,2 миллиона долларов.

Реструктуризация кредита юридического лица принципиально не отличается от аналогичных процедур, применяемых в отношении кредитной задолженности физических лиц. Но имеет свои нюансы, учитывающие особенности кредитования корпоративных клиентов и их финансово-экономическое положение. Кроме того, к реструктуризации кредитов юридических лиц банки обычно всегда подходят индивидуально, поэтому вероятность получения одобрения выше, а вариативность условий - широка.

Цели реструктуризации

Корпоративные клиенты, в отличие от граждан-заемщиков, редко обращаются в банк за реструктуризацией кредита только из-за проблем с его погашением. Для юридических лиц наличие кредиторской и дебиторской задолженности в допустимых пределах - обычная практика. Поэтому, если возникает потребность реструктурировать долг - значит, финансовые проблемы более глубоки и системны.

Основные цели реструктуризации кредита:

Снизить финансовую нагрузку. При этом кредит может либо являться основным (наиболее крупным) долгом организации, либо быть частью долговой нагрузки, которую требуется оптимизировать в целом. В таких ситуациях у юридических лиц обычно есть возможность погашать кредит на прежних условиях, но совокупные расходы по долгам не позволяют развивать бизнес, направлять средства на более значимые и полезные проекты или обеспечивать своевременность погашения всех обязательств. Таким образом, реструктуризация помогает компаниям пересмотреть условия кредитования с тем, чтобы создать на предприятии более благоприятные финансово-экономические условия и сбалансировать доходы и расходы.
Обезопасить активы и счета. Банк может и не быть основным кредитором юридического лица, но у него очень много возможностей для воздействия на должников. Блокировка расчетных счетов - обычная практика, и она способна серьезно ударить по бизнесу. Активы тоже не застрахованы от обращения на них взыскания. Часто они являются предметом залога в системе кредитования корпоративных клиентов, что автоматически ставит их под угрозу изъятия или ареста.
Избежать банкротства, прежде всего, по инициативе кредитора. Банк может обратиться с заявлением о банкротстве должника при долге от 300 тысяч рублей и 3-месячной просрочке по нему. Для бизнеса это совсем небольшие параметры. И даже если банкротством дело не закончится, должник сумеет рассчитаться, все равно урон репутации компании будет нанесен.

Программы реструктуризации

Оптимальный вариант для юридических лиц - обращаться в банк с предложением о разработке персональной программы реструктуризации. Это позволит, прежде всего, учесть специфику финансово-экономической деятельности организации, ее текущее положение и планы на будущее.

Обычно юридическим лицам не сложно договариваться с банками по поводу реструктуризации кредита, особенно если компания - постоянный клиент банка, который давно пользуется услугами и далеко не одной. Но для любого банка принципиально важными факторами для принятия решения станут цели, задачи реструктуризации, причины, побудившие корпоративного клиента обратиться за такой возможностью, и финансовое состояние юридического лица. Если бизнес испытывает проблемы, значительно повысит шансы на успех подготовка и представление продуманного антикризисного плана и его экономического обоснования.

Стандартные подходы к реструктуризации кредитов юридических лиц:

Пересмотр базовых параметров кредита. Обычно речь идет об увеличении срока кредитования, за счет чего сокращается размер периодических платежей, а значит, и долговая нагрузка. Решение становится выгодным, если пересматриваются в сторону снижения и процентные ставки, или они хотя бы не увеличиваются.
Пересмотр практически всех условий кредита, с заключением нового договора. Такая схема более применима при рефинансировании, позволяя закрыть старый кредит (кредиты) и получить новый, в том числе на большую сумму и срок.
Изменение валюты кредитования. Юридические лица могут получать прибыль в разных валютах, а колебания курса и изменения в структуре источников прибыли способны серьезно ударить по платежеспособности. Чтобы минимизировать или вовсе исключить негативные последствия таких процессов, целесообразно своевременно обратиться в банк с предложением о пересмотре валюты кредитования. Одобрение такого подхода к реструктуризации обеспечить возможность погашения кредита удобным и выгодным способом.
Установление рассрочки/отсрочки платежей. Вариант применяется часто, но его недостаток - краткосрочность. Это всегда временная мера.
Реструктуризация предприятия(2018г)

К тому же, скорее всего, по истечении периода рассрочки/отсрочки нагрузка по кредиту увеличится. Поэтому зачастую проще и разумнее пересмотреть все или большую часть условий кредитования.
Списание начисленной неустойки в части или полностью. Как правило, этот вариант не применяется сам по себе, а дополняет программу реструктуризации вместе с другими мерами.
Индивидуальная схема с комплексными мерами. Здесь используется сугубо персональный подход, сочетающий разные механизмы реструктуризации.

Как юридическому лицу добиться реструктуризации задолженности

Обращаясь за реструктуризацией, необходимо понимать: чем сложнее положение юридического лица, тем меньше шансы на одобрение той или иной программы. Если состояние критическое, компания - в преддверии банкротства, то спасти ситуацию может только грамотный антикризисный план.

К обязательным этапам получения реструктуризации относятся:

Подача в банк заявления установленной формы с приложением пакета документов либо направление обращения и последующее проведение переговоров, на котором получается первичное одобрение и согласовываются основные параметры реструктуризации.
Разработка плана реструктуризации и мероприятий. Эти действия корпоративный клиент может выполнить сам и представить в банк свои предложения. Но обычно после изучения ситуации и обстоятельств программу реструктуризации готовит кредитное учреждение и предоставляет клиенту для согласования.
Проведение переговоров (переписки) с банком для согласования предложений сторон, внесения корректив и достижения взаимовыгодных договоренностей относительно предстоящей реструктуризации. Как правило, этот этап проводится в сложной финансовой ситуации и позволяет учесть риски всех сторон, найти компромисс и совместными усилиями разработать эффективный план-график реструктуризации.

При отказе банка, где оформлен кредит, провести реструктуризацию, можно обратиться в другой банк. Но в этом случае речь будет идти либо о целевом рефинансировании, либо о получении нового кредита (открытии кредитной линии).

Наши юристы знают ответ на ваш вопрос

Если вы хотите узнать, как решить именно вашу проблему , то спросите об этом нашего дежурного юриста онлайн. Это быстро, удобно и бесплатно !

или по телефону:

Реструктуризация предприятия, что это такое на примере

Необходимость повышения финансовой устойчивости стабильно функционирующей организации, ее конкурентоспособности, дальней-шего расширения рынков сбыта, а также восстановления платеже-способности и обеспечения рентабельной работы при наступлении кризисных явлений требуют от менеджмента и сотрудников прове-дения комплекса мер по повышению эффективности использова-ния собственности, имущественного комплекса, осуществлению бизнеса, проведению реформирования и структурных преобразо-ваний, приведению системы управления в соответствие с произве-денными изменениями, т.е. реструктуризации.

Реструктуризация — процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов произ-водства в целях повышения финансовой устойчивости и роста конкурентоспособности фирмы и приведение условий ее функ-ционирования в соответствие с выработанной стратегией развития.

Реструктуризация фирмы требует реализации не отдельных разроз-ненных мероприятий, а проведения целого комплекса работ, т.е. целостной концепции.

Реструктуризация проводится также в финансово-банковской сфере применительно к изменению условий погашения задолжен-ности. В отдельных случаях реструктуризация означает проведение структурных преобразований в той или иной отрасли, подвергшей-ся влиянию кризиса.

Причины реструктуризаций организаций

Необходимость проведения реструктуризации отдельных организаций возникает по разным причинам , основные из которых связаны с:

ужесточением конкуренции;
снижением прибыльности;
ухудшением финансового состояния и увеличением креди-торской задолженности;
изменением состава акционеров (участников);
ухудшением управляемости фирмы;
иными причинами.

Цели реструктуризации предприятия

Различаются цели реструктуризации организации, которые предпо-лагается достичь по результатам ее проведения. Основными целя-ми реструктуризации фирмы являются:

повышение эффективности деятельности и конкурентоспо-собности;
расширение рынков сбыта;
достижение определенных экономических, финансовых и социальных результатов;
изменение структуры собственности;
привлечение долгосрочных инвестиций в производство;
увеличение стоимости фирмы;
разрешение конфликтов между учредителями (участниками) фирмы, между отдельными структурными подразделениями, меж-ду филиалами и центральным аппаратом;
иные цели.

Особое влияние на цели проведения реструктуризации оказы-вает финансовое состояние фирмы. Так, главной целью реструкту-ризации стабильно функционирующей фирмы может являться по-вышение ее эффективности, конкурентоспособности, увеличение стоимости фирмы; для неплатежеспособной фирмы — восстанов-ление платежеспособности и финансовой устойчивости, что явля-ется необходимым условием повышения ее эффективности и кон-курентоспособности.

анализ результатов деятельности различных структурных подразделений и фирмы в целом;
разработка стратегии развития фирмы;
разработка (совершенствование) маркетинговой стратегии фирмы;
разработка бизнес-плана фирмы и организация его исполне-ния.

Комплекс мероприятий, проводимых в рамках реструктуриза-ции неплатежеспособной фирмы, включает в себя:

экспресс-анализ финансового состояния фирмы;
анализ маркетинговой политики и разработка направлений ее совершенствования в кризисных условиях;
разработка мероприятий по привлечению инвестиций в ус-ловиях ограниченных финансовых ресурсов;
управление персоналом в условиях кризиса;
реализация мероприятий по снижению затрат;
совершенствование системы управления качеством продук-ции (услуг);
организация системы бюджетирования фирмы;
разработка плана финансового оздоровления и организация его исполнения.

Результаты реструктуризации в значительной степени опреде-ляются принципами ее проведения, к которым относятся: систем-ность, последовательность, целенаправленность, корпоратив-ность, оперативность и гибкость, копцентуальность, прозрачность, постоянное улучшение и инновационность, стабилизация и управ-ляемость, мониторинг и эффективный контроль.

Реструктуризация — это некая реорганизация, изменение структуры чего бы то ни было. Можно изменять структуру всего предприятия, можно корректировать отношения собственности, можно совершенствовать информационную или финансовую структуру, можно оптимизировать производственно-технологическую цепочку — все это будет реструктуризация в той или иной форме.

Владелец бизнеса, генеральный директор или руководитель подразделения — уровень руководства не столь важен — периодически должны применять методы реструктуризации деятельности. Что вы делаете, когда видите, что один из сотрудников работает три-четыре часа в сутки? Правильно, нагружаете его дополнительной работой, разгружая более занятых коллег. Разве это не реструктуризация деятельности сотрудников? Разросся отдел, шесть человек делают то, что могут сделать трое, а в то же время есть идея начать новое направление. Троих бросаете на "передовую". Произошла реструктуризация деятельности отдела.

Таких примеров можно привести огромное множество. Зачастую эти примеры реструктуризации столь малы по значимости, что их не замечают, делают интуитивно.

Увеличим масштаб процесса. Предположим, что у вас два действующих предприятия, на каждом из них есть главный бухгалтер. И вот решено открыть третье направление бизнеса, что вы будете делать: перекинете новое предприятие на существующего сотрудника или наймете третьего бухгалтера? Тут уже, конечно, надо думать, не так ли? Один главбух на два предприятия — это возможно, но при условии, что предприятия небольшие. А если этот главбух не справится? Тогда у вас минимум одно предприятие останется без главбуха. А нанять достойного профессионала достаточно сложно и долго….

Даже при таких, вроде бы не столь значительных масштабах необходимо применять общепринятые принципы реструктуризации. А что говорить, когда речь заходит о кардинальных структурных изменениях, скажем, формировании холдинга из десяти предприятий или организации финансового дивизиона?

Итак, вам пора задуматься о реструктуризации предприятия (отдела, направления, проекта и т.п., одним словом — структуры ), если имеются:

кризисное положение в структуре, возможность банкротства;
появление тенденции к уменьшению показателей эффективности структуры (например, уменьшению объемов выручки предприятия) по сравнению с конкурентами или предыдущими периодами деятельности;
снижение управляемости в структуре, слабый контроль над ходом выполняемых работ;
неконтролируемый рост задолженности, невозможность погашения задолженности в сроки;
понижение эффективности работы в условиях развивающейся неуправляемости структуры из-за его расширения – «синдром большого бизнеса »;
необходимость изменения (расширения) сферы деятельности структуры;
появление или усугубление административных и бюрократических проблем;
появление конфликтов интересов между обособленными структурами и подструктурами и т.д.

Эффективность реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов: своевременности ее осуществления; правильного выбора пути и методов реструктуризации; наличия или возможности набора, переподготовки необходимых кадров; финансовой подготовленности к реструктуризации и т.д. Количество и качество этих факторов уникально для любого вида реструктуризации и в первую очередь зависит от ее масштабов.

Подавляющее большинство российских компаний для достижения целей реструктуризации предприятий (а порой и их подразделений), продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном управлении процессом реструктуризации. В современных условиях управляющий реструктуризацией должен уметь анализировать различные варианты развития структуры, видеть ее перспективу на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей.

Реструктуризация предприятия: КАК? ЗАЧЕМ? КОГДА?

Кратко опишу процесс реструктуризации предприятия в целом. При желании нижеописанное можно масштабировать на иные структуры.

Процесс реструктуризации начинается с определения стратегических целей предприятия.

На данном этапе определяются или уточняются стратегические направления его развития, устанавливаются причины необходимости реструктуризации, ее цели и задачи. На этом этапе может быть сформирована Стратегия развития предприятия .

Для качественного проведения процесса реструктуризации проводится диагностика предприятия — предварительный анализ его состояния с целью определения сильных и слабых сторон, оформления плана эффективного реформирования действующей структуры. В диагностику предприятия могут входить:

SWOT – анализ;
оценка рыночного потенциала компании;
оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий и т.д.;
оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и так далее;
оценка материальных ресурсов;
оценка финансового состояния и финансовых ресурсов и т.п.

Результатами диагностики являются : оценка стоимости имущества; уточненная оценка финансового положения, технологии и оборудования, уровня менеджмента, реальных возможностей предприятия; разработанная система контроля качества, оценка спроса на продукцию и оценка инвестиционной привлекательности предприятия.

На основании Стратегии (стратегических целей) и результатов диагностики производится сравнительная оценка эффективности вариантов и принимается окончательное решение о реструктуризации предприятия как таковой и ее ходе.

Основным результатом всех подготовительных работ является комплексный план реструктуризации предприятия, который может включать в себя: политику реформирования производства, инвестиционную политику, менеджмент, организационную структуру, маркетинг, управление качеством, план финансирования и оценку эффективности и т.д. Комплексный план реструктуризации предприятия в обязательном порядке включает в себя подробное поэтапное описание действий, которые будут воплощаться в жизнь и должны привести к новой структуре.

В завершение хочется отметить советы специалистов, занимающихся вопросами реструктуризации:

не начинать реструктуризацию, если нет соответствующих программных инструментов, так как держать в памяти все данные о структуре практически невозможно, и процесс может затянуться на определенный срок;
совмещать неформальные подходы с применением стандартных методик.
В противном случае у руководства не будет единого видения процесса реструктуризации, и его придется все время уточнять.
прежде чем проектировать будущую структуру, смоделируйте настоящую — при проектировании структуры не пытайтесь сразу описать все с большой степенью детализации – начните с грубой модели.
если начали реструктуризацию – доведите ее до конца. Брошенная на полпути структура, чаще всего, нежизнеспособна.

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Восточно-Сибирский государственный технологический университет

(ГОУ ВПО ВСГТУ)

Институт Экономики и Права

Экономический факультет

Курсовая работа

По дисциплине: «Реструктуризация системы управления и реинжиниринг бизнес-процессов»

На тему: «Реструктуризация предприятия»

Введение

1. Теоретические аспекты реструктуризации

1.1. Сущность, виды и формы реструктуризации

1.2. Этапы проведения реструктуризации системы управления

2. Анализ системы управления предприятия ООО «Улан-Удэнское пиво»

2.1. Краткая характеристика предприятия

2.2. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности

предприятия

2.3. Анализ организационной структуры

2.4. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

3. Проведение реструктуризации системы управления

3.1. Общая схема реструктуризации системы управления

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1. Основные технико-экономические показатели предприятия

Введение

В настоящее время все большее развитие получает новая для России область знаний и практического применения – реструктуризация предприятий и компаний. Широко используемая в бизнес-практике развитых стран Запада методология реструктуризации начинает завоевывать и российский рынок. Реализация программ реструктуризации может существенно повысить конкурентоспособность компаний и привести к преодолению негативных ситуаций в экономическом развитии.

Понятие «реструктуризация» как процесс комплексного изменения методов и условий функционирования компании (предприятия) в соответствии с внешними условиями рынка и стратегией ее развития вошло в деловой обиход относительно недавно. Однако и в эпоху строительства социализма процессы реформирования, реорганизации, изменения методов функционирования как отдельных предприятий, так и целых отраслей народного хозяйства постоянно использовались, просто принятый в западном бизнесе термин у нас не употреблялся.

Реструктуризация компании не является самоцелью или данью моде, она должна проводиться, когда ее необходимость вызвана объективными обстоятельствами. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию.

Важнейшим компонентом реформирования (едва ли не самым основным) является реструктуризация системы управления. В ней выделяются три сферы: управление производством, управление персоналом и интегрированное управление. Реструктуризации предшествует анализ оперативного и стратегического управления производством, способов выработки и принятия организационных решений. Важен также учет перспективы обновления и повышения качества продукции, предполагающей модернизацию производства и изменение структуры капитальных вложений, преобразование системы управления. Новая структура управления должна обеспечить оптимальную численность подразделений, иерархию подчинения, баланс процессов обновления и сохранения количественного состава кадров.

Реструктуризация – один из эффективных рыночных инструментов развития успешного бизнеса. Неудачи реструктуризации отдельных российских предприятий свидетельствуют скорее о недостаточно продуманной и проработанной организации ее проведения, чем о недостатке ее как метода.

Актуальность темы курсовой работы в том, что реструктуризация предполагает комплексные и взаимосвязанные изменения структур, обеспечивающих функционирование предприятия в целом.

Главная цель курсовой работы – это рассмотреть организацию в аспекте реструктуризации.

Задачами работы, исходя из цели, являются:

Изучение теоретических основ реструктуризации системы управления;

Проведение анализа финансового состояния предприятия и его организационной структуры;

Проведение реструктуризации системы управления предприятия.

Объектом курсовой работы является виртуальное ООО «Улан-Удэнское пиво».

1. Теоретические аспекты реструктуризации

1.1 Сущность, виды и формы реструктуризации

Реструктуризация предприятия – это осуществление комплекса организационно-хозяйственных, финансово-экономических, правовых, производственно-технических мероприятий, направленных на реорганизацию предприятия, изменение формы собственности, системы управления, организационно-правовой формы, для финансового оздоровления предприятия, увеличения объемов выпуска конкурентоспособной продукции, повышения эффективности производства и удовлетворения требований кредиторов.

Из этого определения вытекает, что понятие "реструктуризации предприятия" является хотя и близким к понятию "реорганизации предприятия", но не совпадающим с ним по содержанию. Поскольку "реорганизация" выступает одной из составных частей "реструктуризации", то последнее понятие оказывается более широким, чем первое.

В зависимости от объекта и характера осуществляемых мер по реформированию предприятия, различают следующие формы реструктуризации:

1.Реструктуризацию производства;

2.Реструктуризацию активов предприятия;

3.Финансовую реструктуризацию;

4.Реорганизацию, т.е. изменение организационной структуры предприятия.

Каждая из этих форм реструктуризации предполагает проведение целого комплекса мероприятий, направленных на усовершенствование и оптимизацию соответствующей сферы предприятия.

Ключевой и наиболее сложной формой реструктуризации является реорганизация предприятия, предусматривающая совершенствование организационно-хозяйственной и управленческой структуры предприятия.

Обычно различают такие виды реорганизации (и соответственно реструктуризации) предприятий:

3.Без изменения размеров предприятия (преобразование).

Сущность каждого из этих видов реорганизации состоит в следующем:

Слияниедвух и больше предприятий в одно означает переход имущества, прав и обязанностей каждого из них к вновь возникшему предприятию.

Различают:горизонтальное слияние – объединение предприятий, которые производят одинаковый тип товаров или предоставляют одинаковые услуги, и вертикальное слияние – объединение какого-либо предприятия с его поставщиком сырья или потребителем его продукции.

Присоединение одного предприятия к другому означает, что к последнему переходят имущество, права и обязанности первого предприятия. Новое предприятие вследствие такой реорганизации не возникает.

Поглощение – представляет собой приобретение всех или абсолютного большинства корпоративных прав одного предприятия другим предприятием. При этом поглощенное предприятие может сохранить свой статус юридического лица и стать дочерним предприятием, либо может оказаться присоединенным к нему и стать его структурным подразделением, потеряв при этом свой юридический статус.

Разделение предприятия есть создание на основе одного существующего двух и больше новых предприятий как самостоятельных юридических лиц. При этом исходное предприятие прекращает свое существование, ликвидируется. Такой способ реорганизации еще не применялся в металлургическом комплексе.

Выделение предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько структурных подразделений и на базе их имущества создаются новые предприятия.

При выделении из юридического лица одного или нескольких новых юридических лиц к каждому из них переходит в соответствующих частях имущественные права и обязанности реорганизованного юридического лица.

Преобразование предприятия представляет собой изменение существующей формы собственности, или организационно-правовой формы предприятия на другие без прекращения его хозяйственной деятельности.

При преобразовании к вновь возникшему предприятию переходят все права и обязанности прежде существовавшего предприятия.

В данном случае, важно обратить внимание, что при осуществлении всех перечисленных способов трансформации предприятий имеет место правопреемство, т.е. замена в ранее возникших правоотношениях одних юридических лиц другими с переходом к последним прав и обязанностей первых.

На практике это означает, что к вновь созданному юридическому лицу от прекратившего свое существование юридического лица переходят все (или часть) требования и долги, имущество, незаконченные расчеты, права и обязанности по договорам, т.е. весь (или часть) его актив и пассив.

Таким образом, изложенное позволяет сделать вывод: реструктуризация по своей сути есть сложнейшая процедура комплексной оптимизации структуры и функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешней экономической среды и выработанной стратегией его развития.

1.2. Этапы проведения реструктуризации системы управления

Последовательность этапов реструктуризации может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о

2. Анализ системы управления предприятия

2.1. Краткая характеристика предприятия

ООО «Улан-Удэнское пиво» зарегистрировано в 1996 г.

Предметом и целью деятельности ООО «Улан-Удэнское пиво» является содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения Республики Бурятия в качественном слабоалкогольном напитке – пиве, а также более полного и эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов.

В указанных выше целях ООО «Улан-Удэнское пиво» осуществляет производство и реализацию слабоалкогольного напитка – пива.

В состав предприятия входят следующие основные подразделения:

Варочный цех;

Бродильный цех;

Лаборатория;

Подстанция;

Прочие здания и сооружения.

В настоящее время в штате ООО «Улан-Удэнское пиво» состоит 12 человек, которые являются специалистами в области пищевой промышлен- ности и сельского хозяйства. Их опыт работы в отрасли значительный, у каждого имеется многолетний стаж. Штат полностью укомплектован квалифицированными специалистами в соответствии с требованьями, предъявляемыми к нему размерами предприятия. Предприятие является малым так как численность персонала не превышает 50 человек.

Описание продукции

В соответствии с программой развития фирмы выбран следующий ассортимент выпускаемой продукции:

Пиво разливное 100%

Такая структура ассортимента выбрана не случайно: действительно качественные слабоалкогольные напитки, в подавляющем своем большинстве отличаются высокой ценой реализации (в розницу – 30 руб./0,5л), а самые дешевые сорта пива имеют чрезвычайно низкие вкусовые качества. Поэтому потребность в относительно дешевых, но качественных слабоалкогольных напитках – довольно велика. В связи с этим именно они составляют основу пивного ассортимента ООО «Улан-Удэнское пиво».

Продукция обладает следующими свойствами, выгодно отличающими ее от продукции остальных производителей и реализаторов слабоалкогольных напитков в городе Улан-Удэ и Республике Бурятия.

2.2. Характеристика финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Основным видом деятельности ООО «Улан-Удэнское пиво» является - производство пива.

Основные технико-экономические показатели по фирме ООО « Улан-Удэнское пиво» за 2003- 2005 гг. сведены в таблицу 1 приложения 2.

По данным этой таблицы проведем анализ технико-экономических показателей по фирме ООО «Улан-Удэнское пиво» за 2003–2005 гг.

Показатель «товарная продукция» по данным на 2004 г. снизился на 5,5 %по сравнению с 2003 г. по причине использования на тот период неэффективного оборудования, нехватки сырья и материалов, повышением цен на местные сырьевые ресурсы. В 2005 г. по данному показателю наблюдается рост по отношению к 2004 г. на 13,6 % в связи с внедрением в производственный процесс современного высокопроизводительного оборудования (т. е. с повышением технического уровня производства), созданием благоприятных условий труда для работников предприятия, а также с улучшением организации производства и труда.

Объем реализованной продукции уменьшился на 7,4 % в 2004 г. по сравнению с 2003 г. вследствие недостаточной конкурентоспособности предприятия на местном рынке и выбора неправильной стратегии поведения (чтобы покрыть свои расходы на производство и реализацию продукции, т. е. себестоимость, фирма установила относительно высокие цены на свою продукцию, в связи с чем утратила часть своих позиций, а соответственно, и покупателей). В 2005 г. наблюдается положительная тенденция и рост на 14 % к 2004 г., что обусловливается в значительной степени повышением вкусовых качеств пива за счет внедрения более нового оборудования.

По показателю «фондоотдача на рубль основных производственных фондов» в 2004 г. наблюдается снижение на 5,1 % к 2003 г. в основном по причине использования на производстве устаревшего оборудования. Рост по данному показателю в 2005 г. на 14,3 % по отношению к 2004 г. достигается за счет совершенствования структуры основных фондов (повышение доли их активной части – машин и оборудования, замена устаревших и неэффективных средств труда новыми, высокопроизводительными), улучшением ухода за оборудованием.

Оборачиваемость оборотных средств в 2004 г. уменьшилась по отношению к 2003 г. на 4,4 % в связи со снижением темпов развития предприятия. В результате более рационального использования денежных ресурсов в 2005 г. наблюдается увеличение оборачиваемости оборотных средств на 10,8 % к 2004 г.

По показателю «среднегодовая стоимость ОПФ» наблюдается тенденция к снижению по всему рассматриваемому периоду (2003-2005 гг.) на 0,4 % и 0,6 % в 2004 г. по отношению к 2003 г. и в 2005 г. по отношению к 2004 г., соответственно, вследствие увеличения доли старого оборудования, роста изношенных элементов основных фондов, ухудшения их технико-экономических характеристик.

По причине того, что на предприятии за 2003-2005 гг. не планировалось и не наблюдалось значительного изменения в количестве и составе персонала предприятия, средняя заработная плата одного работающего на протяжении всех лет изменяется следующим образом: по данным на 2004 г. к 2003 г. – уменьшение на 6,4 %; на 2005 г. к 2004 г. – рост на 17,6 %.

Снижение среднегодовой производительности одного работающего в 2004 г. по отношению к 2003 г. на 5,5 % обусловливается эксплуатацией устаревшего оборудования, требующим постоянного ремонта, а следовательно простоями в работе, и некоторыми факторами социального характера. Сокращение монотонного, тяжелого, вредного труда в результате внедрения новой высокоэффективной техники, повышение привлекательнос- ти труда послужили первопричиной для роста данного показателя в 2005 г. по сравнению с 2004 г. на 13,6 %.

Себестоимость продукции снизилась в 2004 г. к 2003 г. на 2,6 % в основном за счет уменьшения объема производства, вызванного недостаточным уровнем технической организации производства. Рост на 6,1 % в 2005 г. по отношению к 2004 г. обусловливается улучшением использования производственных мощностей и производственных фондов.

Показатель «затраты на рубль товарной продукции» увеличивается на 3,5 % в 2004 г. к 2003 г. в связи с ухудшением использования производственных ресурсов; последующее же повышение производительности труда и качества продукции повлекло за собой в 2005 г. снижение рассматриваемого показателя на 6,8 % по отношению к 2004 г.

Средняя заработная плата одного работающего по данным на 2004 г. уменьшилась на 6,4 % (по отношению к 2003 г.) вследствие уменьшения объема производства, проведения неэффективной кадровой политики. В 2005 г. рост на 17,6 % по отношению к 2004 г. был вызван улучшением финансового состояния предприятия, что явилось следствием подъема покупательской способности населения.

По показателю «прибыль предприятия» наблюдается спад в 2004 г. с на 21,7 % в связи с недостаточным уровнем технической организации производства; дальнейший подъем и пик, приходящийся на 2005 г., где его рост составляет 65,77 % по отношению к 2004 г., факторами которого являются увеличение объема продукции, снижение себестоимости на единицу продукции, а также сокращение непроизводительных расходов и потерь.

Предприятие ООО «Улан-Удэнское пиво» является рентабельным. Показатель рентабельности находится на приемлемом для Республики Бурятия уровне (около 15% – 20%). Анализ показывает, что по данному показателю наблюдается уменьшение в 2004 г. по отношению к 2003 г. на 3,47 %, а затем рост в 2005 г. на 7,98 %, вызванный снижением себестоимости единицы продукции, повышением качества продукции, снижением потерь материальных и трудовых ресурсов, более полным использованием оборудования.

2.3. Анализ организационной структуры предприятия

Рассмотрим организационную структуру, персонал организации.

Для ООО «Улан-Удэнское пиво» в силу одного наименования продукции, ее функционирования на внутреннем рынке, в соответствии с выбранной стратегией, а также из-за ограниченности численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, в которой можно выделить следующие отделы: бухгалтерия, отдел снабжения, производственный отдел, отдел сбыта.

В данной организации присутствует нечеткое разграничение полномочий, хотя у каждого работника имеется свой круг функций, определяемый должностными инструкциями, квалификацией и разрядом рабочего и т.д.

Достоинствами линейно – функциональной структуры являются профессиональная специализация функциональных руководителей, высокий уровень принятия решений, разгрузка высшего руководства.

Недостатками такой структуры является снижение персональной ответственности за конечный результат, размытость ответственности и границ компетенции, сложность коммуникации, сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам, возможность конфликта между функциональными областями, особенно в отношении распределения ресурсов.

Исходя из организационной структуры органами управления ООО «Улан-Удэнское пиво» являются Общее собрание участников и директор.

Общее собрание участников ООО «Улан-Удэнское пиво» является высшим органом управления. К компетенции общего собрания относятся вопросы:

Внесение изменений и дополнений в Устав общества;

Реорганизация общества;

Избрание директора и досрочное прекращение его полномочий;

Избрание членов ревизионной комиссии общества;

Утверждение аудитора общества.

Общее руководство ООО «Улан-Удэнское пиво» осуществляет генеральный директор, в функции которого входят:

Осуществляет текущее руководство за деятельностью предприятия, решая все вопросы деятельности предприятия, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию участников предприятия.;

Представляет интересы предприятия в государственных органах, предприятиях, учреждениях;

Распоряжается имуществом предприятия в пределах своей компетенции;

Заключает договора;

Выдает доверенности;

В пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников организации;

Самостоятельно определяет и утверждает структуру предприятия, его штатный и квалификационный состав, нанимает и назначает на должность и освобождает от должности работников предприятия согласно трудовому договору;

Совершает любые другие юридические и фактические действия, необходимые для достижения целей предприятия за исключением тех, которые в соответствии с уставом отнесены к исключительной компетенции участника.

Отдел бухгалтерии занимается планированием затрат на производство, управление, техническое перевооружение, прибыли, источников финансирования; организацией бухгалтерского учёта, расчётов с работниками, уплаты налогов, расчётов с поставщиками, оформления финансовой документации, работы с банком и другими кредитно-финансовыми учреждениями; координацией учётной политики предприятия, процесса отнесения затрат, уплаты налогов и отчислений; контролем за затратами, отнесением их на себестоимость или финансовый результат, правильностью оплаты труда, расходованием средств, использованием прибыли.

Отдел снабжения организует бесперебойное обеспечение предприятия сырьем и материальными ресурсами, заключает договора с поставщиками.

Отдел по производству занимается организацией производственного процесса, осуществляет контроль за качеством продукции, технической исправностью оборудования, техникой безопасностью и охраной труда и обеспечивает сохранность продукции на стадии производства.

Отдел сбыта осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам, осуществляет контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателю.

Функции менеджмента – структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); персонал (подбор и управление персоналом).

Перечень структурных звеньев – генеральный директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия.

Генеральный директор

Функции менеджмента: структура (организационная структура); персонал (подбор и управление персоналом).

Отдел сбыта

Производственный отдел

Отдел снабжения

Бухгалтерия

Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планирование затрат; анализ финансового состояния предприятия).

Таким образом, мы рассмотрели организационную структуру предприятия, а также функции, выполняемые структурными звеньями.

2.4. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Оценим основные внешние факторы применительно к ООО «Улан-Удэнское пиво»»:

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшие как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

1) Инфляция. За последний год наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.

2) Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность ООО и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения ООО необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г.Улан-Удэ, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей. В настоящее время основным законодательным документом, регулирующим деятельность организации, является закон «Об акционерных обществах».

III. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г.Улан-Удэ функционирует только две пивоваренные компании это ОАО Бурятхлебпром с пивом «Стимул» и «Верхнеудинское пиво», «Улан-Удэнское пиво», пивзавод в Закаменске производящее пиво «Даринское», и реализующих разливное нефильтрованное пиво. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию легче удерживать свое положение в реализации данного вида продукции.

2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время ООО «Улан-Удэнское пиво» ориентируется в выпуске своей продукции на потребителей со средним и высоким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.

3) Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. В настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис, поэтому увеличение спроса на пиво будет низкое. Но все же спрос постоянен.

IV. Конкуренты.

На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции и услуг уже сформирован, насыщен, и поделен примерно в одинаковом объеме между всеми этими фирмами.

Источником сырья для основной деятельности является покупка его у производителей.

Основной конкурент на рынке пива для ООО «Улан-Удэнское пиво» - ОАО «Бурятхлебпром», который способен выпускать до 1200 литров пива ежесуточно, «Верхнеудинское пиво» и пиво «Даринское», усиливающее свои позиции летом.

Основные слабые стороны конкурентов - это недостаточные производственные мощности. Основные сильные стороны - устоявшиеся технологии производства.

Поскольку данная отрасль не является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у ООО «Улан-Удэнское пиво» уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к значительному ухудшению положения фирмы на рынке.

VI. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ООО «Улан-Удэнское пиво», относятся следующие:

Средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим.

Движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

Усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению, что неспособствует увеличению объемов продаж.

Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды начинается с определения миссии и целей организации.

Миссию ООО «Улан-Удэнское» можно сформулировать следующим образом: является содействие наиболее полному удовлетворению потребностей населения Республики Бурятия в качественном слабоалкогольном напитке – пиве, а также более полного и эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Ключевыми целями организации являются: повышение финансовой устойчивости предприятия, дальнейшее увеличение мощности предприятия, увеличение доли рынка, увеличение ассортимента продукции.

Для достижения вышеуказанных целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности: производит продукцию по традиционным и новым рецептурам; осуществляет строжайший контроль за качеством продукции; организует работу по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии; обеспечивает надлежащее ведение бухгалтерского учета.

Основной методикой стратегического анализа служит SWOT – анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT – анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Цель SWOT – анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Составим СВОТ – анализ для ООО «Улан-Удэнское пиво» (таблица 2.4.1.).

Таблица 2.4.1. СВОТ - анализ предприятия

Внешняя среда

Внутренняя

Возможности

1. Усовершенствованная технология производства

2. Большой спрос на производимую продукцию

3. Благоприятный имидж

Угрозы

1. Высокий уровень конкуренции

2. Рост цен на сырье, топливо электроэнергию

3. Рост налогов и пошлин

Сильные стороны

1. Наличие и рост высококвалифицированных кадров

2. Высокое качество продукции

3.Современное оборудование

Стратегия роста, расширение деятельности организации

Усиление позиций на рынке

Слабые стороны

1.Неполное использование производственных мощностей

2.Отсутствие маркетинговой деятельности

Стратегия стабилизации

Проведение мероприятий по стимулированию сбыта, повышению внутреннего и внешнего имиджа организации

На наш взгляд наиболее оптимальной является стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Реализация стратегии начинается с разработки краткосрочных планов на 1 год и меньше. На этом этапе начинается текущее или оперативное планирование. Для ежедневного контроля за производственным процессом и реализацией стратегии составляются краткосрочные планы для каждого подразделения, и осуществляется контроль за их выполнением.

3. Проведение реструктуризации системы управления

3.1. Общая схема реструктуризации системы управления

Реструктуризация практически любого предприятия вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке.

И для того чтобы выжить предприятию необходимо предпринять конкретные меры для усиления своих позиций.

На основе анализа финансового состояния можно сказать, что ООО «Улан-Удэнское пиво» способно осуществить реструктуризацию.

На основе анализа внешней и внутренней среды, проведенного в 2 главе, была выбрана наиболее оптимальная стратегия предприятия в данный момент – стратегия усиления позиций на рынке. В ходе реализации этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Таким образом, для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел – отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.

Итак, для реализации данной стратегии необходимо проведение реструктуризации предприятия путем внедрения отдела маркетинга. При этом начальник отдела маркетинга будет находиться в непосредственном подчинении у генерального директора. При проведении реструктуризации состав и функции остальных отделов останутся неизменными.

Организационная структура до реструктуризации вполне соответствовала специфике деятельности организации и отвечала целям и потребностям предприятия до последнего времени. Но различные внешние факторы, такие как конкуренция в отрасли, повышение потребностей потребителей, изменение предпочтений потребителей и многое другое требуют от предприятия конкретных мер и действий для выживания. Прошлые методы уже не действуют и организация вынуждена отвечать современным тенденциям и веяниям рынка.

Новая организационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, новая организационная структура будет более конкурентоспособной.

На основе данных анализа отдела маркетинга предприятие будет иметь возможность реально оценивать свои позиции на рынке, позиции конкурентов, потребности покупателей, а также возможные перспективы развития. Все это будет способствовать, на наш взгляд, эффективной реализации намеченной стратегии.

Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

Рассмотрим отделы предприятия и распределение функций между ними после реструктуризации.

Направления деятельности - производство и реализация пива.

Функции обеспечения деятельности - организация закупок (поиск поставщиков, заказ продукции, заключение контрактов); организация производства (производство продукции, контроль качества продукции, техническое обеспечение); организация сбыта (поиск покупателей, заключение договоров с покупателями, контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям). Функции менеджмента – структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); маркетинг (проведение маркетинговых исследований); персонал (подбор и управление персоналом).

Перечень структурных звеньев – генеральный директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия; отдел маркетинга.

Распределение направлений деятельности, функций обеспечения деятельности и функций менеджмента по структурным звеньям:

Генеральный директор

Функции менеджмента: структура (организационная структура); персонал (подбор и управление персоналом);

Отдел сбыта

Функции обеспечения деятельности: организация сбыта (поиск покупателей; заключение договоров с покупателями; контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям);

Производственный отдел

Функции обеспечения деятельности: организация производства (производство продукции; контроль качества продукции; техническое обеспечение);

Отдел снабжения

Функции обеспечения деятельности: организация закупок (поиск поставщиков; заказ продукции; заключение контрактов);

Бухгалтерия

Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планирование затрат; анализ финансового состояния предприятия);

Отдел маркетинга

Функции менеджмента: маркетинг (проведение маркетинговых исследований).

Заключение

Цель и задачи, поставленные в этой курсовой работе, были достигнуты, а именно:

В первой главе была рассмотрены теоретические аспекты реструктуризации, такие, как сущность, виды и формы реструктуризации, а также этапы проведения реструктуризации системы управления.

Во второй главе был проведен анализ финансового состояния предприятия, анализ внешней и внутренней среды, а также анализ организационной структуры предприятия. На основе выявленных данных была предложена стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. В третьей главе был рассмотрен процесс реструктуризации. Было выявлено, что для реализации стратегии необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел – отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.Новая организационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, такая структура будет более конкурентоспособной. Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

Список использованных источников

1. Басыров З.А. Реструктурирование предприятия. – М, 1996;

2. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М., 2000 г.;

3. Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент.- Минск, 2001 г.;

4. Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. – М, 1999;

5. Круглова Н.Ю. Стратегический менеджмент.- М., 2003 г.

6. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия.- М, 1998;

7. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. Менеджмент. М.: 1998.

8. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент.- М., 2000 г.

9. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: 1996.;

10. Шаралдаева И.А. Теоретические аспекты реструктуризации: Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005;

11. Шаралдаева И.А., Осодоева О.А. Управленческие аспекты реструктуризации: Учебное пособие. – Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2005;

12. « Пивный рынок Бурятии»: Т. Карпатов.// Экономический потенциал Республики Бурятия. – 2004 - № 3 – С.54-55;

13. Реструктурирование предприятия. Рациональная система бизнес-единиц. – М., ДЕЛО, 1996;

14. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. – М.: Издательство ПРИОР (ИВАКО Аналитик), 1998. – 320с.;

15. www.intalev.ru;

16. www.anticrisis.ru;

Реструктуризация - это некая реорганизация, изменение структуры чего бы то ни было. Можно изменять структуру всего предприятия, можно корректировать отношения собственности, можно совершенствовать информационную или финансовую структуру, можно оптимизировать производственно-технологическую цепочку - все это будет реструктуризация в той или иной форме.

Владелец бизнеса, генеральный директор или руководитель подразделения - уровень руководства не столь важен - периодически должны применять методы реструктуризации деятельности. Что вы делаете, когда видите, что один из сотрудников работает три-четыре часа в сутки? Правильно, нагружаете его дополнительной работой, разгружая более занятых коллег. Разве это не реструктуризация деятельности сотрудников? Разросся отдел, шесть человек делают то, что могут сделать трое, а в то же время есть идея начать новое направление. Троих бросаете на "передовую". Произошла реструктуризация деятельности отдела.

Увеличим масштаб процесса. Предположим, что у вас два действующих предприятия, на каждом из них есть главный бухгалтер. И вот решено открыть третье направление бизнеса, что вы будете делать: перекинете новое предприятие на существующего сотрудника или наймете третьего бухгалтера? Тут уже, конечно, надо думать, не так ли? Один главбух на два предприятия - это возможно, но при условии, что предприятия небольшие. А если этот главбух не справится? Тогда у вас минимум одно предприятие останется без главбуха. А нанять достойного профессионала достаточно сложно и долго....

Итак, вам пора задуматься о реструктуризации предприятия (отдела, направления, проекта и т.п., одним словом - структуры ), если имеются:

кризисное положение в структуре, возможность банкротства;
появление тенденции к уменьшению показателей эффективности структуры (например, уменьшению объемов выручки предприятия) по сравнению с конкурентами или предыдущими периодами деятельности;
снижение управляемости в структуре, слабый контроль над ходом выполняемых работ;
неконтролируемый рост задолженности, невозможность погашения задолженности в сроки;
понижение эффективности работы в условиях развивающейся неуправляемости структуры из-за его расширения – «синдром большого бизнеса »;
необходимость изменения (расширения) сферы деятельности структуры;
появление или усугубление административных и бюрократических проблем;
появление конфликтов интересов между обособленными структурами и подструктурами и т.д.

Процесс реструктуризации начинается с определения стратегических целей предприятия.

Для качественного проведения процесса реструктуризации проводится диагностика предприятия - предварительный анализ его состояния с целью определения сильных и слабых сторон, оформления плана эффективного реформирования действующей структуры. В диагностику предприятия могут входить:

SWOT – анализ;
оценка рыночного потенциала компании;
оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий и т.д.;
оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и так далее;
оценка материальных ресурсов;
оценка финансового состояния и финансовых ресурсов и т.п.

В завершение хочется отметить советы специалистов, занимающихся вопросами реструктуризации:

не начинать реструктуризацию, если нет соответствующих программных инструментов, так как держать в памяти все данные о структуре практически невозможно, и процесс может затянуться на определенный срок;
совмещать неформальные подходы с применением стандартных методик. В противном случае у руководства не будет единого видения процесса реструктуризации, и его придется все время уточнять.
прежде чем проектировать будущую структуру, смоделируйте настоящую - при проектировании структуры не пытайтесь сразу описать все с большой степенью детализации – начните с грубой модели.
если начали реструктуризацию – доведите ее до конца. Брошенная на полпути структура, чаще всего, нежизнеспособна.

Реструктуризация компании: методы и их главные опасности

Виды реструктуризации

Пример

Видеолекция

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Введение

Основные понятия категории реструктуризации

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации

Стратегии и программы реструктуризации

Стратегия предприятия включает в себя:

В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система:

снабженческо-сбытовой политики;

Производственно-технологической и инновационной политики;

ценовой политики;

финансовой политики;

инвестиционной политики;

кадровой политики и управления персоналом,

Разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление.

Опыт реструктуризации предприятий

Заключение

Подобные документы

Значения слова реструктуризация. Что такое реструктуризация?

Просто о сложном

Примеры употребления слова реструктуризация

Цели реструктуризации

Программы реструктуризации

Реструктуризация предприятия(2018г)

Как юридическому лицу добиться реструктуризации задолженности

Реструктуризация предприятия, что это такое на примере

Реструктуризация предприятия: КАК? ЗАЧЕМ? КОГДА?

Читайте также:

Лазанья без соуса "бешамель"

Смотреть что такое "3-й Украинский фронт" в других словарях Список фамилий бойцов 3 украинской армии конева

Соленые зеленые помидоры на зиму

Мир вернется сюда непременно

Джем из вишни: как правильно готовить вишневый джем

Виды реструктуризации

Пример

Видеолекция

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Введение

Основные понятия категории реструктуризации

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации

Стратегии и программы реструктуризации

Стратегия предприятия включает в себя:

В соответствии со стратегией рыночного поведения определяется взаимоувязанная система:

снабженческо-сбытовой политики;

Производственно-технологической и инновационной политики;

ценовой политики;

финансовой политики;

инвестиционной политики;

кадровой политики и управления персоналом,

Разрабатывается программа мер, обеспечивающих ее осуществление.

Опыт реструктуризации предприятий

Заключение

Подобные документы

Значения слова реструктуризация. Что такое реструктуризация?

Просто о сложном

Примеры употребления слова реструктуризация

Цели реструктуризации

Программы реструктуризации

Реструктуризация предприятия(2018г)

Как юридическому лицу добиться реструктуризации задолженности

Реструктуризация предприятия, что это такое на примере

Реструктуризация предприятия: КАК? ЗАЧЕМ? КОГДА?

Не пропустите:

Читайте также: