Управленческое решение – важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

Принятие решений является основой управления.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

1. выработку и постановку цели;

2. изучение проблемы на основе получаемой информации;

3. выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

4. обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

5. конкретизацию решения для его исполнителей.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Конечным результатов работ является обеспечение исполнителей всем необходимым и создание соответствующих условий для их эффективной работы. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками.

Методы принятия решений , направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

1) метод, основанный на интуиции управляющего , которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3) метод, основанный на научно-практическом подходе , предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонне оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

На основе группового принятия решения способствуют методы:

1) Мозговая атака предпринимается группой как процесс генерирования идей, кагда рассматриваются все возможные альтернативы с критической точки зрения.

2) Метод номинальной группы ограничивает обсуждения или общение друг с другом до определенного предела. Члены группы присутствуют на встрече, но действуют независимо.

3) Метод Дельфи сходен с методом номинальной группы с той разницей, что физическое присутствие всех членов группы не требуется. Метод Дельфи не предполагает, что членам группы придется встречаться друг с другом лицом к лицу.

Этот метод характеризует следующие этапы:

1. Определяется проблема, членов группы просят дать возможные решения посредством ответ на тщательно составленную анкету.

2. Каждый член группы анонимно и независимо отвечает на первую анкету.

3. Результаты первой анкеты собираются в центре, расшифровываются и обобщаются.

4. Каждый член группы получает копию результатов.

5. После просмотра результатов экспертов просят снова дать свои решения. Как правило, даются новые варианты решений или появляются изменения в первоначальной позиции.

6. Указанные шаги повторяются так часто как это необходимо, пока не достигается консенсус.

ВОПРОС 17. ПОНЯТИЕ КОММУНИКАЦИИ В УПРАВЛЕНИИ. СОДЕРЖАНИЕ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА.

Коммуникация процесс передачи информации от источника к получателю.

Цель коммуникации заключается в достижении от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информацией. Поэтому коммуникации и называют связующими процессами. Коммуникация и информация различные, но связанные между собой понятия. Коммуникация включает и то, что передается, и то, как это передается. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей.

Выделяются четыре базовых элемента в процессе обмена информацией.

1. Отправитель - это лицо, которое собирает или отбирает информацию и передает ее.

2. Сообщение - сущность информации, передающейся устно или закодированной с помощью символов.

3. Канал - средство передачи информации.

4. Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает.

Коммуникационный процесс - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми.

Цель коммуникационного процесса - обеспечения понимания передаваемой информации, со стороны её получателя.

• Основные этапы подготовки и реализации управленческих решений
• Коллективные формы выработки управленческих решений

Одним из важнейших аспектов, характеризующих деятельность любой организации, является процесс выработки, принятия и реализации управленческого решения. Обращаясь к данному аспекту, мы рассматриваем организацию как социальный орган, функцией которого является выработка и (или) реализация управленческих решений. Принятие решения как мыслительный акт встречается в самых различных проявлениях человеческой деятельности - всюду, где возникает проблемная ситуация. Поэтому первое, что следует сделать, приступая к рассмотрению данной темы, - это определить специфику управленческого решения, т.е. решения, вырабатываемого, принимаемого и реализуемого в условиях организации, в условиях организованной совместной деятельности. Речь пойдет преимущественно о психолого-педагогических аспектах управленческого решения.

Специфика управленческого решения и виды управленческих задач

Чем управленческое решение отличается от решений, принимаемых человеком как частным лицом в его повседневной жизни?

Основная особенность управленческого решения состоит в том, что оно осуществляется в условиях организации, создаваемой для выполнения определенной целевой функции, например выпуска продукции или выпуска специалистов. Эта целевая функция, определяющая смысл существования данной организации, обусловливает и решение всех задач, возникающих в процессе управления организацией. Из основной особенности выводятся и все остальные. Назовем некоторые из них.

Первая особенность - заданностьпринимаемогорешения. Работник, включенный в организацию, занимающий в ней определенное положение, находит в готовом виде не только цели, средства и способы решения возникающих задач, но, как правило, даже и мотивацию, определяющую смысл его деятельности. К тому же большая часть решений, принимаемых работником, оказываются достаточно жестко детерминированными если не собственными его прошлыми решениями, принятыми ранее, то во всяком случае решениями, принятыми вышестоящим руководством. Напомним, что вопрос о степени самостоятельности решений, принимаемых работником, является основным вопросом всех теорий организации.

Вторая особенность - выработка и организация исполнения управленческого решения представляют собой не просто мыслительный процесс, но социальную деятельность, предполагающую участие многих людей, разделение функций между ними, организацию взаимодействия и прохождение ряда временных этапов в процессе разработки решения. Опять-таки важнейшим вопросом любой теории организации является вопрос о степени участия работников в процессе разработки решений. Но при любой организации субъектом управленческого решения является не индивид, а группа людей, даже при крайних формах административного произвола. Почему? Ответ на это дает третья особенность.

Третья особенность - зависимость от субъективных источников информации. Представление о возникшей управленческой задаче, условиях и средствах ее разрешения, которое формируется у лица, принимающего решение, в значительной степени определяется той информацией, которую ему сообщают другие лица по его запросу, распоряжению или просьбе. Эта информация так или иначе отражает мнение или отношение лица, сообщающего или передающего информацию. Поэтому каждое решение, сколь бы независимым оно ни казалось, предполагает другие мнения, с которыми оно солидаризируется или которым оно противостоит.

Четвертая особенность - ответственность за последствия принимаемого решения. Всякое управленческое решение, являясь составной частью процесса управления организацией, связанного с распределением материальных и финансовых ресурсов, и представляя собой не только мыслительный, но и социальный акт, предполагает ответственность за результаты и последствия. Поэтому руководитель может передать своим подчиненным все процедуры, связанные с подготовкой, поиском, выработкой и реализацией решения, но принятие решения и ответственность за его последствия остаются прерогативой, т.е. исключительным правом, руководителя.

Пятая особенность - влияние «человеческого фактора». Управленческое решение является моментом социального управления, а это означает, что объектом управления являются системы, включающие людей. В связи с этим управленческое решение принимается и реализуется в условиях сильной обратной связи, как положительной, так и отрицательной, т.е. управляющий сам подвергается серьезным воздействиям со стороны объекта управления. Положительная обратная связь проявляется в форме одобрения, поддержки, требований ускорить дело; отрицательная обратная связь может проявиться в форме критики, ставящей под сомнение правильность принятого решения или сводящей на нет усилия по его реализации.

Являясь моментом процесса управления, управленческая задача возникает и формируется в связи с динамикой управленческой деятельности. Можно выделить два способа образования управленческих задач в соответствии с двумя типами управления - управления по отклонениям и программно-целевого управления.

В первом случае задача возникает в результате отклонения от заданного режима работы, в результате появления нарушения в работе объекта управления. Во втором случае задача образуется как результат постановки цели и разработки программы действий, предполагающих определенные, отличные от намеченных, условия реализации цели. Таким образом, в первом случае задача формируется независимо от руководителя, он включается в нее, вынуждается к действиям и поиску решения силой возникших обстоятельств. Во втором случае задача создается самим руководителем, определяется его целями и действиями, т.е. является продуктом его собственной деятельности.

Принимая во внимание, что действия любого руководителя находятся под контролем и в подчинении вышестоящего руководства, следует определить еще один способ образования управленческих задач - получение их от вышестоящей организации.

Заметим, что перед нами не просто способы образования управленческих задач, но также разные типы руководства и различные типы руководителей (функционер, реформатор, исполнитель). Функционер - руководитель, знающий свое дело и работающий самостоятельно, но только в рамках заданной системы правил и норм, выступающий в роли хранителя порядка. Реформатор - руководитель инициативный, предприимчивый, стремящийся не просто устранять возникающие непорядки и нарушения в системе, но преобразующий саму систему, изменяющий установленные правила и существующий порядок. Наконец, исполнитель - тип руководителя, привыкшего работать по приказу, по указке, по заданию. Каждый вид управленческих задач требует для своего разрешения руководителя определенного типа.

Помимо управленческих задач, различаемых по способу возникновения, можно выделить задачи, отличающиеся по особенностям понимания объекта управления. Речь идет о различии собственно задачи и конфликта.

Задача может быть определена как несоответствие между тем, что дано (наличные условия), и тем, чего нужно достичь (условия, необходимые для достижения цели). Иначе говоря, как несоответствие между желаемым и действительным, как нехватка, недостаток, несовершенство, которое следует устранить, восполнить. В отличие от задачи конфликт - это противоречие, несогласованность, несовместимость двух мнений, двух точек зрения на один и тот же предмет. Как правило, это противоречие определяется различием интересов, мотивов и целей участников конфликта. Итак, задача - это противоречие между индивидом и объектом управления. А конфликт - это противоречие между индивидами.

В управленческой деятельности встречаются оба вида управленческих задач, однако далеко не каждый руководитель одинаково успешно решает и те и другие. Различие в умении решать разные виды управленческих задач наглядно проявляется в принятии двух стилей решения - инженерного и политического , отражающих подходы к возникающим вопросам соответственно как к задаче и как к конфликту.

Первый из них, характеризуемый преимущественным использованием формальных правил административной власти, основан на отношении к людям как к объектам управления. Аффективные взаимоотношения людей подавляются или игнорируются. Проявления самостоятельности и инициативности рассматриваются как нарушения установленного порядка, как отклонения в управляемой системе. Всякая возникающая проблема рассматривается таким руководителем как задача, в которой люди выступают средством, инструментом ее разрешения. Решение принимается единолично.

Второй стиль, политический, напротив, предполагает проявление инициативы и самостоятельности у работников как необходимое условие успешного управления. Настроение работников, межличностные, аффективные отношения между ними рассматриваются как фактор, определяющий эффективность работы коллектива.

Работники выступают не как простые исполнители, но как люди, имеющие собственное мнение, способные дать совет, помочь в поиске решения, самостоятельно принять решение в своем деле. Решение принимается в ходе обсуждения путем согласования различных точек зрения.

Инженерный стиль принятия решения характеризуется в данном понимании стремлением каждую проблемную ситуацию свести к решению задачи; такой подход принято еще называть технократическим. Политический стиль характеризуется стремлением каждую проблемную ситуацию свести к решению конфликта, понимаемого как столкновение мнений, точек зрения, интересов и целей различных индивидов, такой подход принято еще называть человеческим, гуманистическим.

Вопрос об эффективности или приемлемости того или иного стиля принятия решения должен решаться так же, как он решался выше в отношении стилей руководства: с учетом тех условий, в которых осуществляется решение. Технократия в чистом виде, означающая полное игнорирование человеческих интересов, может быть так же неприемлема, как и излишняя политичность, при которой любой шаг, предпринимаемый руководителем, оценивается им с точки зрения того, что скажет об этом «графиня Марья Алексеевна».

Этапы выработки рационального решения

Виды управленческих решений

Управленческие проблемы и решения

1. Управленческие проблемы и решения

Управленческое решение - это обдуманный вывод о необходи­мости осуществить какие-то действия, связанные с достижением це­лей организации, либо, наоборот, воздержаться от них.

Объектом решения всегда является какая-нибудь проблема, т. е. сложный теоретический вопрос или практическая ситуация, кото­рые не позволяют в данных условиях получить желательный резуль­тат.

Причинами возникновения управленческих проблем чаще всего бывают:

Во-первых, неверные правила, условия деятельности организации, например, нереальные планы, которые в принципе нельзя выполнить;

Во-вторых, ошибочные требования к работе и ее результатам. Если они завышены, люди будут искать проблему там, где ее в действительности нет, а если занижены - наоборот, недооценят ее опасность;

В-третьих, случайные (а порой и преднамеренные) нарушения в деятельности организации или отдельного работника;

В-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например сти­хийные бедствия.

Проблемы различаются между собой по ряду оснований :

1) по степени важности . Так, важные пробле­мы, например, нехватка средств для инвестиций или устаревшая структура производственного аппарата оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В то же время от малозначительных проблем, скажем, от отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают.

2) масштабность , характеризующуюся числом лиц, кого эти про­блемы в той или иной степени затрагивают или кому их приходится ре­шать. Понятие масштабности весьма относительно. Масштабная про­блема для мелкой организации окажется незначительной для крупной.

3) по степени риска , связанного с их су­ществованием. Он измеряется вероятностью появления нежелатель­ных последствий, крупного экономического или иного ущерба, под­рывающего устойчивость организации или угрожающего ее сущест­вованию.

4) по степени четкости их формулировки, возможности расчленения на отдельные элементы (структурирование). Четкость и структурированность про­блем позволяют описать их с помощью количественных показателей, следовательно, применить для решения математические методы.

5) Проблемы можно рассматривать и в зависимости от возможности их решения. Некоторые проблемы (таких на самом деле не столь много) нельзя решить в принципе (например, создать вечный двигатель); другие не могут быть решены лишь в данных условиях, скажем, из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.

2. Виды управленческих решений

Управленческие решения можно рассматривать с разных точек зрения:

1. По степени влияния на будущее организации они делятся на:

- стратегические - определяют основные пути ее развития. Стратегические ре­шения принимаются на высшем уровне управления организацией;

- тактические - конкретные способы продвижения по ним. Тактические решения принимаются на низовых уровнях управления организацией.

2. По масштабам решения могут быть:

- глобальными , затрагиваю­щими всю организацию в целом;

- локальными , касающимися толь­ко одной ее части или стороны деятельности.

3. В соответствии с временным горизонтом можно говорить о:

- перспективных решениях , последствия которых будут ощущаться длительное время;

Текущих, ориентированных на нужды сегодняшнего дня.

4. В зависимости от продолжительности периода реализации приня­то выделять:

- долгосрочные (свыше 5 лет);

- среднесрочные (от года до 5 лет);

- краткосрочные (до одного года) решения.

5. По степени обязательности исполнения решения подразделяют­ся на:

- директивные - обычно принимаются высшими органа­ми управления в стабильных условиях по поводу наиболее важных про­блем организации и предназначены для обязательного исполнения;

- ориентирующие ; являются как бы маяком для остальных.

6. По функциональному назначению можно выделить:

- организацион­ные;

- координирующие ;

- регулирующие ;

- активизирующие ;

- контро­лирующие решения.

7. Решения принимаются людьми, и в зависимости от числа участ­ников работы над ними делятся на:

- единоличные;

- коллективные.

8. По способу принятия последние бывают:

- консультативными. Консультативные решения предполагают, что лица, которые их окончательно принимают, советуются с окружающими - подчинен­ными или экспертами, а затем с учетом рекомендаций делают собст­венный выбор;

- совмест­ными. Совместные решения принимаются в результате вза­имного согласия всех участников;

- парламентскими . Парламентские решения принимаются большинством причастных к ним лиц.

9. По широте охвата выделяются:

- общие касаются одинаковых для всех проблем (например, о времени начала и окончания рабочего дня) и вносят в деятельность организа­ции элемент стабильности;

- специальные решения относятся к узким проблемам, присущим только одному подразделению или группе ра­ботающих в нем людей.

10. С точки зрения предопределенности управленческие решения принято делить на:

Запрограммированные - применяется в стандартных, регулярно повторяющихся ситуациях, когда руководителю остается лишь дать сигнал о начале действий. Такие решения основываются на правилах и процедурах;

Незапрограммирован­ные - при­нимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предусмотреть.

11. Наконец, решения можно классифицировать по способам принятия .

- интуитивное решение имеет в своей основе предположение ру­ководителя, что его выбор правилен. На него влияет так назы­ваемое шестое чувство, своего рода озарение, посещающее наиболее опытных менеджеров. Такое решение принимается в условиях, когда управляющий располагает минимальным временем, не позволяю­щим долго раздумывать над ситуацией. При принятии таких реше­ний весьма велик риск ошибок, поэтому они допустимы лишь в крайнем случае, скорее как исключение, а не правило;

- адаптационное решение основывается на общих знаниях, здра­вом смысле, опыте жизни, профессиональной деятельности, обост­ренном чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов, которые в аналогичной ситуации в прошлом были успешны­ми, с поправкой, разумеется, на сегодняшний день.

- рациональное. Хотя оно в полном смысле невозможно, ибо люди не могут знать все альтернативы и последствия своих дей­ствий.

3. Этапы выработки рационального решения

Рациональное решение готовится и принимается в несколько этапов. Исходным моментом всего процесса является изучение условий, в которых организация действует в настоя­щий момент, и которые предположительно будут иметь место в пер­спективе.

I. На первом этапе путем анализа ситуации в общем виде формулируются проблемы организации.

II. Вторым этапом поиска рационального решения является анализ самих проблем.

III. Третий этап цикла принятия рационального решения состоит в постановке конкретных управленческих задач.

IV. Четвертый этап заключается в определении возможности и целе­сообразности поиска решения.

V. Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение требования к отбору окончательного варианта.

VI. На шестом этапе цикла принятия рационального решения проис­ходит формулировка его различных вариантов. Они нацелены либо на устранение, ограничение того, что не желательно, но существует, либо на приобретение того, что желательно, но отсутствует.

С точки зрения вариантности выделяют несколько видов реше­ний : безальтернативные, бинарные, многовариантные и инноваци­онные.

Безальтернативный вариант решения принимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть толь­ко один выход, что обычно характерно для несложных, стандартных ситуаций.

Однако чаще всего проблемы допускают более одного решения. Поэтому наличие только одного его варианта говорит об их слабой проработке. Об этом же свидетельствует и наличие так, называемого бинарного варианта решения. Он предполагает два противополож­ных подхода (по принципу «или-или»). Это затрудняет выбор оптимального варианта, поскольку оба, как правило, страдают одно­бокостью.

Выход состоит в разработке многовариантного решения, содержа­щего 5-7 способов достижения целей.

Однако может случиться так, что ни один из них не даст желаемо­го результата, и тогда можно попытаться выработать так называемое инновационное решение. Его суть в искусственном комбинировании отдельных, наибо­лее подходящих и не противоречащих друг другу характеристик тех решений, которые были в целом отклонены.

VII. Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта.

VIII. Восьмой этап на пути принятия рационального решения заклю­чается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами, т. е. с теми, кого оно непосредствен­но затрагивает. Это документально закрепляет их обязательства, связанные с выполнением решения, и предотвращает возможные конфликты.

IX. Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения ру­ководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

4. Реализация решения

На практике реализация решения начинается с составления гра­фиков ввода его в действие и контроля за этим процессом. Первый показывает, что, когда и с затратой каких ресурсов должно быть дос­тигнуто. Второй график создает основу для проверки выполнения ре­шения и достигнутых в этом деле результатов.

Проверка позволяет определить, что и насколько качественно сделано, следует ли продолжать реализацию решения, что можно улучшить.

Требования к методам реализации решений :

1. Способы или методы реализации решения должны быть практи­чески применимыми, определяться его содержанием и объективны­ми условиями работы , а не желаниями руководителей и сотрудников.

2. Другим требованием к методам является экономичность , подра­зумевающая, что эффект, полученный при реализации решения, бу­дет больше связан с уменьшением этим расходов.

3. Методы реализации решения должны обладать точностью , обес­печивающей соответствие полученного результата тому, что ожида­лось.

4. Наконец, методы реализации решения должны быть надежными , допускающими не более чем оговоренное количество ошибок и не создающими ситуаций с повышенным риском.

Успех в деле решения проблем обусловлен влиянием трех групп факторов:

- организационных, к которым относятся:

а) способность организации и ра­ботников своевременно перестроиться в соответствии с изменивши­мися условиями, приспособиться к ним;

б) своевременность обнаружения и решения проблемы, а также доведение соответствующего задания до исполнителя.

в) на эффективность реализации решения во многом оказывает влияние стабильность функционирования организации, ее устойчивость в отношении разного рода помех, угроз и т. п., создающих возможность отклонений от намеченного пути;

- материальных - наличие необходимых для этого ресур­сов - естественных, технологических, информационных и т.п. и возможность свободного маневра ими;

- личных - необходимый уровень квалификации, знаний и опыта, индиви­дуальные психологические особенности руководителя и сотрудни­ков, их отношение к делу, к своим обязанностям, общий мораль­но-психологический климат в организации.

Тема 11. Стратегия и оперативное управление организацией

Принятие решения - это процесс анализа, прогнозирования и оценки ситуации, выбора и согласования наилучшего альтернативного варианта достижения поставленной цели.

Следовательно, процесс принятия решения - это процесс выбора лицом, принимающим решение, наиболее эффективного варианта из множества альтернатив.

Данный процесс - это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления. В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений.

На любом уровне менеджер должен справляться с целым потоком решений. Некоторые решения похожи на те, которые были приняты ранее, другие - совершенно новые, при этом столь важны, что требуют тщательного обдумывания. Решения иногда следует принимать самостоятельно, иногда - взаимодействуя с другими людьми.

Стадии процесса принятия решений

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему сле-дует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает:

• предварительное формулирование проблемы;
• определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;
• выявление и установление ограничений;
• составление списка альтернатив и их предварительный анализ с целью исключения явно неэффективных;
• сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;
• точное формулирование поставленной задачи;
• анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;
• разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;
• оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;
• принятие решения;
• доведение решения до исполнителей;
• выполнение решения и оценку результата.

Понятие проблемы

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Поэтому уделим некоторое внимание проблемам.

Наличие проблемы можно представить как критическое рассогласование между желаемым положением и реальным.

Существуют два подхода к определению проблемы.

Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты.

Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления.

Индикатор проблемы -достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

• осознание проблемы - установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;
• определение проблемы - ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково (однозначно) понимали суть проблемы.

В основу определения приоритета проблемы могут быть положены следующие факторы:

• последствия возникновения проблемы;
• воздействие проблемы на организацию;
• срочность разрешения проблемы и ограничения во времени;
• мотивированность и наличие соответствующих способностей у участников;
• возможность решения проблемы без участия менеджмента или в ходе решения других проблем.

Этапы принятия решения

Этап 1. Диагностика проблемы

Диагностика проблемы включает в себя пять этапов.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы - выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Вот эти симптомы:

низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты и большая текучесть кадров.

Обычно несколько симптомов дополняют друг друга, например чрезмерные издержки и низкая прибыль.

Второй этап - установление причин возникновения проблемы.

С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю (относительно организации) информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы (вне организации - анализ рынка, внутри нее - компьютерный анализ финансовых отчетов, интервьюирование, приглашение консультантов по управлению или опросы работников), так и неформальные (беседы о сложившейся ситуации, личные наблюдения). Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. В силу сложных контактов и тесной взаимосвязи в организации зачастую определить проблему трудно. Работа управляющего маркетингом, например, влияет на работу управляющего по сбыту, мастеров на производстве, отдела исследований и раз-работок и любого другого человека в компании. В крупной организации могут быть сотни таких взаимозависимостей, поэтому правильно определить проблему и поставить задачу на основе анализа проблемы - значит наполовину решить ее, но это трудноприменимо к организационным решениям. В результате диагноз проблемы сам по себе часто становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Третий этап - определение характера проблемы.

Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Проблема носит функциональный характер, если она проявляется и, соответственно, может быть решена на уровне функций организационно-производственной системы, т.е. если ее решение возможно:

• при переходе на выпуск нового товара или услуги;
• при изменении рыночного сектора;
• при изменении положения и характера взаимоотношений с поставщиками, конкурентами, системой распределения;
• при изменении форм собственности;
• при изменении отраслевой принадлежности и других изменений, затрагивающих основы работы организационно-производственной системы.

Это наиболее сложные и ресурсоемкие проблемы, требующие перестройки и изменения всей организационно-производственной системы в целом. При изменении функций должны изменяться структура и значения параметров.

Проблема имеет структурный характер и, соответственно, может быть решена при изменении структуры организационно-производственной системы, если ее решение еще не требует изменения функций, но уже не может быть достигнуто путем изменения числовых значений отдельных параметров. Необходимость в структурных изменениях может возникать:

• при изменении маркетинговой стратегии;
• разработке нового товара, схожего с выпускаемым;
• перехода на новый тип договорных отношений с существующими партнерами (оферта, лизинг, факторинг и т.п.).

Проблема носит параметрический характер, если она может быть устранена изменением только параметров организационно-производственной системы.

Судить о том, носит проблема внешний или внутренний характер, можно по тому, какая комбинация критических рассогласований параметров наблюдается. Если критическое рассогласование наблюдается только для выходных параметров, а входные находятся в норме, то проблема имеет внутренний характер. Если одновременно наблюдается критическое рассогласование как входных, так и выходных параметров, то проблема безусловно имеет внешние причины и возможно наличие внутренних причин.

Необходимо помнить, что, как правило, изменение функций потребует больших ресурсов, чем изменение структуры, а изменение структуры - больших ресурсов, чем изменение параметров.

Этап 2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений

Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной - определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Можно выделить следующие общие ограничения:

• ограничения несоответствия (неадекватность ресурсов);
• кадровые ограничения (недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт);
• финансовые ограничения (неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам);
• ограничения научно-технического прогресса (потребность в еще не разработанной технологии);
• рыночные ограничения (жесткая конкуренция);
• правовые и морально-этические ограничения (законы и нравственно-этические нормы поведения);
• ограничения полномочий.

Как правило, для крупных организаций существует меньше ограничений, чем для малых или одолеваемых множеством трудностей.

Кроме ограничений, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора, т.е. должна быть определена мера сравнения альтернатив. Такими критериями при заключении договора с производственным предприятием могут быть:

• качество продукции;
• оптовая цена;
• сроки исполнения заказа;
• имидж предприятия;
• дополнительные услуги.

Весьма важно также учитывать приоритет критерия, так как от этого также зависит выбор решения.

Этап 3. Определение альтернатив

В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа (построение морфологических карт). Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Этап 4 Оценка альтернатив

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных по-следствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие - качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

• обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;
• предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений - определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены на дальнейших занятиях.

Этап 5. Выбор альтернативы

Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Этап 6. Реализация решений

Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Этап 7. Обратная связь (контроль выполнения решения)

После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой ком-муникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

Методы разработки и принятия управленческих решений

Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений.

На этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений применяются:

• Метод ситуационного анализа;
• Метод моделирования

Метод ситуационного анализа оказывает помощь в проведении анализа ситуации, установлении факторов, оказывающих влияние на развитие ситуации.

Ситуационный анализ -это комплексные технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых лежит анализ отдельно взятой управленческой ситуации.

Ситуация -это сочетание внутренних и внешних факторов, обстоятельств, условий, действующих сил, требующее принятия соответствующих стратегических и тактических решений, определяющих деятельность организации, а также обеспечивающих предупреждение кризисных явлений.

Подготовка к ситуационному анализу

Подготовку начинают с чёткого определения ситуации принятия решения.

Правильно поставленная задача – это половина успеха, поэтому все специалисты, приглашённые к участию в проведении ситуационного анализа, однозначно и одинаково понимали цели проводимого анализа и стоящие перед ними задачи.

Чтобы обеспечить проведение ситуационного анализа в соответствии с современными технологиями, создаётся специальная аналитическая группа.

Одна из основных задач аналитической группы – чёткое определение и постановка задачи ситуационного анализа для специалистов, приглашённых к участию в его проведении. При этом должны быть чётко сформулированы цели анализа ситуации, цели подготовки альтернативных вариантов и выработки рекомендаций для принятия стратегических и тактических управленческих решений.

Определение целей и постановка задачи ситуационного анализа осуществляются аналитической группой совместно с лицом, принимающим решение (ЛПР).

Осуществляется подготовка информации о ситуации, внутренних и внешних факторах, смежных проблемах, влияющих на развитие ситуации.

Производится содержательное описание ситуации в виде аналитической справки.

Анализ информации

Анализ поступившей информации о ситуации принятия решения начинается с поиска возможных аналогов. Информация об аналогах представлена в виде некоторого числа эталонных ситуаций.

Эталонная ситуация характерна тем, что о ней достаточно много известно, в частности то, какие решения принимались, каковы были результаты и какие решения привели к поставленной цели.

Если ситуация попадает в разряд эталонных, то уже известно как надо действовать. Если ситуация такова, что близких эталонных ситуаций нет, то вся информация вместе с информацией об имевших ранее аналогичных не эталонных ситуациях передаётся аналитиками экспертной группе.

В результате работы подготавливается аналитический обзор для участников коллективной экспертизы по выработке стратегических и тактических решений.

Разделы обзора:

1. Стратегические и тактические решения, принимаемые раньше в анализируемой ситуации и аналогичные ей;
2. Механизмы выполнения соответствующих решений;/li>
3. Контроль за исполнением решений;
4. Сопровождение хода их реализации;
5. Эффективность принятых ранее решений;
6. Эффективность их выполнения;

В дальнейшем эта информация учитывается на всех этапах выработки стратегических и тактических решений.

Анализ ситуации

Одна из основных задач этого этапа – проведение анализа ключевых профильных проблем ситуации, включая оценку:

• слабых и сильных сторон
• опасностей и рисков
• перспектив развития ситуации в рамках рассматриваемых проблем.

Результат такого анализа – более чёткое представление проблем, возникающих в связи со сложившейся ситуацией.

Задача анализа ситуации считается выполненной, если в результате его, ЛПР получает чёткое, достаточно полное представление о ситуации, необходимое для принятия важных управленческих решений.

Завершает этап анализа ситуации оценка устойчивости ситуации к возможным изменениям внешней и внутренней среды, к наиболее вероятным изменениям показателей, характеризующих динамику развития ситуации.

Разработка сценариев возможного развития ситуации

Разработка сценариев начинается с содержательного описания и определения перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации.

Очень часто здесь используется метод Мозговой Атаки.

Определение перечня наиболее вероятных сценариев развития ситуации формирует основную направленность аналитической работы. Наиболее распространённые формы сценариев предполагают формирование перечня основных факторов, влияющих на развитие ситуации.

По полученным результатам проводится экспертиза с целью выявления основных опасностей и рисков, сильных сторон и перспектив развития ситуации.

Данный этап завершается оценкой ожидаемой устойчивости ситуации для разработанных альтернативных сценариев её развития.

Оценка ситуации

После того, как определены наиболее вероятные сценарии возможного развития ситуации, выявлены основные опасности и риски, сильные стороны и перспективы, экспертами даётся ойенка с точки зрения возможностеи достижения целей, стоящих перед организацией.

Параллельно с оценкой наиболее вероятных сценариев развития ситуации на этом этапе предполагается генерирование предложений для выработки альтернативных вариантов стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации.

Обработка данных и оценка результатов экспертизы

Перечислим наиболее важные случаи, когда необходима обработка данных для определения результатов коллективных экспертных оценок:

• Структуризация информации;
• Отбраковка и систематизация информации;
• Формирование оценочной системы;
• Разработка экспертных прогнозов ситуации;
• Разработка альтернативных сценариев развития ситуации;
• Генерирование альтернативных вариантов стратегических и тактических решений;
• Сравнительная оценка альтернативных вариантов стратегических и тактических решений.

Полученные при обработке данных результаты, а также результаты оценки проведённых экспертиз используются при подготовке материалов для лица, принимающего решения (ЛПР), о проведённом ситуационном анализе.

Подготовка аналитических материалов по результатам ситуационного анализа

Это заключительный этап. В нём подводится итог всей проделанной работы. Основная задача этого этапа заключается в подготовке аналитических материалов, содержащих рекомендации по различным направлениям, а именно:

• Принятию стратегических и тактических решений в анализируемой ситуации;
• Механизмов их выполнения;
• Контролю за исполнением решений;
• Сопровождению хода реализации принимаемых решений;
• Аналзу результатов, включающему оценку эффективности принятых решений и их выполнения.

Методы, применяемые на этапе определения альтернатив

На этом этапе необходимо выявить все возможные варианты решения проблемы, сформировать так называемое «поле альтернатив».

На уровне решения государственных проблем так и поступают.

На более низких уровнях практика показывает, что руководители не располагают достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому они, как правило, ограничивают число вариантов сравнения несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью применяются следующие методы генерации альтернатив:

• Метод «Мозговой атаки»
• Морфологический анализ
• Методы ассоциаций и аналогий.
• Методы контрольных вопросов и коллективного блокнота
• Метод матриц открытия
• Синектику

Метод мозговой атаки при генерации альтернатив

В основе метода мозговой атаки лежит психологический эффект интеллектуального взрыва.

Группе в 5-8 человек предлагается каждому высказать идеи и предложения по решению поставленной задачи. В результате получается N идей. Если группа будет высказываться по поставленной задаче коллективно, то получится N * K идей. Во время сеанса мозговой атаки происходит цепная реакция, при которой одна идея порождает несколько других идей, что приводит к интеллектуальному взрыву.

Метод мозговой атаки предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени. 30-40 минут.

При мозговой атаке группа делится на генераторов и критиков. Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики эти идеи оценивают. Все высказанные идеи записываются на бумагу или на аудионоситель.

Правила проведения мозговой атаки:

• Краткость изложения идеи (менее 1 минуты)
• Отсутствие на 1 этапе критики высказывания предложений
• Возможность развития идеи, высказанной ранее;
• Возможность записи идей на аудионоситель.

Морфологический анализ

Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- или трехмерной матрицы) получать новые решения, составляя комбинации элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

1. определение характеристик объекта или задач;
2. определение разновидностей реализации задач;
3. формирование морфологической модели в виде матрицы, где по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) решения;
4. получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое новое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;
5. анализ на предмет выявления совместимости элементов друг с другом в полученной комбинации. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения
6. Оставшиеся варианты оцениваются, сравниваются по установленным критериям. Выбирается наилучший вариант.

Методы ассоциаций и аналогий

Эти методы предполагают активизацию ассоциативного мышления человека.

К этим методам относится метод фокальных объектов и метод генерирования случайных ассоциаций.

Метод фокальных объектов состоит в перенесении признаков случайно выбранных объектов на совершенствуемый объект, который лежит в фокусе переноса.

В результате возникает ряд неожиданных вариантов решения.

Метод генерирования случайных ассоциаций

Метод предполагает наличие двух списков. Список объектов и список признаков. На основании этих списков формируется третий список – список связей объектов и признаков. Используются случайные комбинации объектов и признаков, в результате чего формируются случайные ассоциации.

Метод контрольных вопросов

Данный метод применяется для психологической активизации творческого процесса. Суть метода состоит в том, чтобы с помощью наводящих вопросов подвести к решению задачи. Метод может применяться как в индивидуальной работе, так и при коллективном обсуждении проблемы, например при мозговой атаке.

Метод коллективного блокнота

Метод позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым членом рабочей группы с коллективной их оценкой и процессом выработки решения.

Каждый участок получает блокнот, в котором записывает в общих чертах существо проблемы, а также данные, позволяющие ориентироваться в ней. В течении месяца каждый участник записывает в блокнот возникающие идеи, касающиеся рассматриваемой проблемы, оценивает их и определяет, какие из них могут обеспечить наилучшее решение проблемы. Одновременно формулируются наиболее целесообразные направления исследования. Кроме того, фиксируются идеи, не касающиеся данной проблемы, но развитие которых, может оказаться полезным для нахождения окончательного решения.

Метод матриц открытия

Этот метод получил широкое распространение во Франции. Как и в морфологическом методе синтеза, здесь преследуется цель систематически исследовать все мыслимые варианты, вытекающие из закономерностей строения (морфологии) совершенствуемой системы, выбрать и изучить поле возможных решений.

Метод матриц открытия, как правило, не даёт законченных решений и служит для систематизации имеющегося материала и определения отправных пунктов дальнейшего исследования. Получаемые с помощью этого метода комбинации характеристик дают возможность для плодотворных ассоциаций, постановки проблем, которые ранее оставались незамеченными.

Синектика

Это комплексный метод стимулирования творческой деятельности, использующий приёмы и принципы, как Мозговой атаки, так и метода аналогий и ассоциаций.

Само слово «Синектика» - неологизм, означающий объединение разнородных элементов.

В основе метода лежит поиск нужного решения с помощью преодоления психологической инерции, состоящей в стремлении решить проблему традиционным путём. Синектика позволяет выйти за рамки какого-то конкретного образа мыслей и значительно расширяет диапазон поиска новых идей за счет представления непривычного привычным.

Метод синектики широко использует личную аналогию (эмпатию). Человек мысленно вживается в образ рассматриваемой системы, стараясь отождествить себя с ней и проанализировать возникающие ощущения. Это помогает при синтезе новых вариантов систем.

Синектика успешно применяется при решении особо сложных проблем, а также для проверки осуществимости различных идей.

Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив

После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка решений включает определение достоинств, недостатков и возможных последствий каждого из них.

Для сравнения решений используют методы:

• многокритериальной оценки;
• экспертной оценки.

Эти методы позволяют провести сравнение альтернатив решений по установленным ранее (на этапе формулировки критериев и ограничений) критериям. Для определения возможных последствий принятия каждой из альтернатив широко используются методы:

• поискового прогнозирования;
• нормативного прогнозирования.

Рассмотрим подробнее особенности и содержание перечисленных методов.

Методы многокритериальной оценки альтернатив

При разработке управленческих решений важно правильно оценить сложившуюся ситуацию и альтернативные варианты решений, чтобы выбрать наиболее эффективное решение, соответствующее целям организации.

Организация, лицо, принимающее решение, при принятии решений руководствуются целями, которые они стремятся достигнуть. Каждой цели должен соответствовать критерий, с помощью которого может быть оценена степень достижения цели.

Так, например, если цель - обеспечение высокого качества выпускаемого предприятием изделия, то в роли интегрального критерия может выступать качество изделия, а в роли частных критериев - показатели, характеризующие функциональные возможности изделия (экономические, экологические, эргономические, а также показатели надежности, безопасности и др.). Естественно, что, оценив предварительно значения частных критериев для объекта, мы с большей достоверностью можем оценить качество объекта в целом.

Иногда единственный критерий, используемый для оценки объекта экспертизы, называют скалярным, а совокупность критериев, характеризующих объект экспертизы, - векторным критерием

Свойства критериев оценки альтернатив

Набор критериев, предназначенный для оценки объекта экспертизы, должен обладать рядом свойств, делающих его использование оправданным:

• полнота - критерии, входящие в набор, должны обеспечивать адекватную оценку объекта экспертизы либо оценку степени достижения цели, стоящей перед ЛПР, если набор критериев предназначен для этого. Иными словами, в наборе критериев должны быть представлены критерии, характеризующие все основные аспекты оценки. Получив значения оценок эксперта по каждому из критериев, входящих в состав набора, мы должны иметь возможность дать оценку объекту экспертизы;
• действенность (операционность) - критерии должны быть однозначно понимаемы как экспертами, так и лицом, принимающим решение и способствовать выработке и принятию эффективных решений, т.е. характеризовать основные аспекты анализируемой ситуации и быть доступными для получения оценок по ним;
• разложимость - эксперту либо ЛПР удобнее работать с небольшим числом критериев (по оценке некоторых авторов, критериев должно быть не более 7), поэтому если анализируемая ситуация такова, что должна оцениваться с помощью слишком боль-шого числа критериев, то целесообразно разбить их (разложить) на более мелкие группы для удобства одновременной работы с ними;
• неизбыточность - чтобы избежать дублирования при оценке анализируемой ситуации, критерии должны быть неизбыточны. Бывает, что избыточность возникает за счет одновременного рассмотрения как критериев, характеризующих получаемые результаты, так и средств их достижения либо одновременного рассмотрения как входных характеристик системы, так и выходных; минимальная размерность - в набор критериев для оценки анализируемой ситуации целесообразно включать лишь те критерии, без которых такая оценка невозможна. Этот принцип также направлен на то, чтобы процедура многокритериального оценивания не была без необходимости слишком громоздкой.

Методы экспертной оценки

Для широкого круга неформализуемых проблем (в политической, идеологической, экономической, социальной, военной и других сферах человеческой деятельности) экспертные процедуры наиболее эффективны, а в ряде случаев могут оказаться единственным средством их решения.

Метод экспертной оценки основывается на построении высококвалифицированным специалистом (экспертом) рациональной процедуры интуитивно-логического анализа в сочетании с количественной оценкой и обработкой результатов.

Область применения методов экспертных оценок весьма широка.

Типовые задачи, решаемые методами экспертной оценки, следующие:

• составление перечня свершения возможных событий в различных областях деятельности организации за определенный промежуток времени;
• определение целей и задач управления с упорядочением их по степени важности (ранжирование в дереве целей);
• определение альтернативных вариантов решения задачи с оценкой их предпочтения;
• альтернативное распределение ресурсов для решения задачи с оценкой их предпочтительности, и т.д.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты вы-полняют две основные функции:

• формируют объекты экспертизы (альтернативные ситуации, цели, решения и т.д.);
• производят измерение характеристик сформированных объектов (вероятности свершения события, коэффициентов значимости целей, предпочтений решений и т.п.).

Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.

После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).

После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разра-ботка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений:

• метод функционально-стоимостного анализа;
• метод цепных подстановок;
• метод причинно-следственного анализа, и др.

Рассмотрим подробнее перечисленные методы.

Метод функционально-стоимостного анализа

Применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Это универсальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта.

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соот-ветствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию

Метод цепных подстановок

Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо произведения, либо частного отделения одних пока-зателей на другие, либо суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием i-го расчета из j-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем - фактические.

Метод причинно-следственного анализа

Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен метод причинно-следственного анализа.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий:

• устранить эти последствия;
• выиграть время и устранить последствия позже;
• приспособиться к новой ситуации.

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он в зависимости от ситуации может реагировать так:

• причина понятна, поэтому вопрос состоит только в том, чтобы выбрать соответствующее действие;
• причина не понятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;
• причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действовать (вариант проб и ошибок).

Главная сложность в работе с причинно-следственными цепями - определение момента, где и когда следует остановиться.

Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия управленческих решений. Отметим еще раз, что многие из них имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Основные данные о работе

Основные данные о работе

Введение

Основная часть

Заключение

Глоссарий

Приложения

Введение

Ежедневная активность руководителя, управленца основана на определении направлений деятельности, прогнозировании развития, установлении целей, организации работы, повышении мотивации коллектива, контроле над выполнением поставленных задач, а также оценке их выполнения. Весь этот процесс сопровождается непрерывным принятием решений. В этом заключается основная функция в деятельности управленца на предприятии.

Решение представляет собой обдуманный и взвешенный выбор одного из вариантов действий и является основанием для создания плана работы, которому будет следовать предприятие.

Но не всем решениям, которые менеджер принимает, в процессе своей деятельности уделяется внимание в менеджменте. Наиболее важными с позиции науки и практики эффективного управления в работе менеджера являются управленческие решения.

Управленческое решение -- важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач; творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании. Данное действие заключается в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива в сфере разрешения проблемы или в сфере изменения цели.

Актуальность данной темы курсовой работы определяется чрезвычайной важностью процесса принятия управленческих решений в деятельности любой организации, так как именно они являются механизмом, который движет предприятием.

Объектом курсовой работы являются управленческие решения.

Предметом данной курсовой работы является деятельность менеджера, связанная с принятием управленческих решений.

Целью курсовой работы является анализ видов управленческих решений, методов их принятия и реализации.

Для достижения поставленной цели нам необходимо добиться решения следующих задач:

Изучить имеющиеся виды управленческих решений;

Рассмотреть методы принятия управленческих решений и возникающие при этом проблемы;

Определить технологии реализации принятых решений;

Проанализировать инструментарий снижения влияния риска при принятии и реализации управленческих решений.

управленческий решение метод риск

Основная часть

1. Виды управленческих решений

Само понятие «решение» принято рассматривать с трех позиций:

- как процесс, который делится на несколько этапов, занимающих определенное количество времени;

- процесс выбора какого-либо из имеющихся способов действия;

- распоряжение, выступающее в качестве инструкции к действиям для управляющего и сотрудников предприятия;

В менеджменте понятие «решение» толкуется по-разному:

- формирование управленческого влияния;

- принятие решения - это означает то, что данное действие является обязательным и должно быть выполнено;

У каждого управленческого решения есть:

- субъект - тот, кто принимает решение;

- объект - тот, кто обязан это решение выполнять - это отдельные сотрудники, либо организация в целом;

- предмет - то, что непосредственно нужно делать.

Отсюда можно сделать вывод, что управленческое решение - это действие субъекта менеджмента, от которого зависит деятельность объекта менеджмента.

При помощи управленческих решений руководители организаций ставят цели, устанавливают функции, а также ответственность каждого сотрудника и его права, нормы и кодексы поведения на предприятии, утверждают систему вознаграждений и наказаний, в общем, все то, что определяет деятельность предприятия, и без чего оно не могло бы существовать.

В соответствии с этим, управленческие решения включают в себя ряд аспектов, как то: психологический, социальный, информационный, организационный, экономический.

К примеру, с правовой стороны, управленческое решение является властным актом волеизъявления субъекта менеджмента, при помощи которого он использует свое право управлять ценностями и трудовыми ресурсами фирмы для достижения поставленных целей.

С другой стороны - это акт социальный, поскольку в осуществлении его принимают участие люди, и, в любом случае, он затрагивает их интересы.

Как акт психологический управленческое решение можно расценивать потому, что оно является следствием мыслительной активности человека.

Что касается информационной составляющей, то для принятия решения необходимо обработать определенное количество информации и выбрать наиболее подходящий вариант действий.

Подразделение управленческих решений производится по нескольким признакам:

в зависимости от объекта решения: решения, главной задачей которых является постановка цели, решения, ориентированные на средства, основополагающие структурные, решения, принимаемые в зависимости от ситуации;

по достоверности информации, являющейся основанием для принятия решения: на основе надежной информации, рисковые, ненадежные;

по длительности действия и проявления последствий: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;

по связи с иерархией планирования: стратегические, тактические, оперативные;

по повторяемости: случайные решения, часто повторяющиеся, повседневные решения;

по области действия: общие решения, принимающиеся по всей организации в целом (к примеру, об изменении формы собственности и тому подобные), частные могут относиться к текущей деятельности предприятия и применяются для решения каких-то локальных ситуаций и вопросов работы организации.

Такие решения требуется принимать постоянно, поскольку на любом предприятии все время возникают разного рода проблемные вопросы. К ним относятся, решения о нарушении производственной или технологической дисциплины, об изменении порядка работы, об устранении отдельных недостатков. Они также могут подразделяться на: специализированные решения, решения, принятые для подразделения, решения, действующие для отдельных работников;

по числу решений в процессе их принятия: статические, динамические, одноступенчатые, многоступенчатые;

по субъектам управления, принимающим решения: индивидуальные решения, принимаемые отдельным руководителем, групповые решения, которые подготавливаются группой специалистов, исходящие от менеджеров, исходящие от исполнителей;

по учету изменения данных: жесткие, гибкие;

по независимости: автономные, дополняющие друг друга;

по степени сложности: простые решения, сложные решения;

по структурированности процесса принятия: запрограммированные решения, незапрограммированные решения;

по основанию принятия: решения, принимаемые на основе интуиции, решения, которые основаны на сознании, рациональные решения;

по внутреннему содержанию: экономические, социальные, технологические и др.

Подразделение управленческих решений на разные категории помогает нам выявить и создать систему тех ситуаций, информации и процедур, возникающих в производстве, которые определяют принятие тех или иных решений.

По длительности действия выделяют стратегические и оперативные решения.

Стратегические решения затрагивают коренные, генеральные проблемы фирмы. Решения данного типа не являются краткосрочными, они ориентированы на перспективу, а потому воплощение их в жизнь может занять достаточно длительное время.

Оперативные решения касаются исполнения повседневных задач на любом уровне. Оперативные решения реализуются в течение заданного периода.

Для того чтобы принять верное управленческое решение необходимо прогнозировать последствия, к которым данное решение может привести. Эта операция требует проведения определенных исследований, экспериментов, анализа и расчетов. Однако по приведенному признаку можно различить не только решения, последствия которых можно с точностью оценить, когда нет сомнений в их правильности. Существуют также и решения с вероятностным исходом, и в этом случае последствия не могут быть четко определены. Здесь требуется применение научных теорий, знаний и опыта, а также интуитивного фактора.

Относительно метода переработки используемой информации выделяют две группы решений: алгоритмические и эвристические.

Алгоритмические решения принимаются на основе аналогий с теми прецедентами, что имели место ранее. Для принятия данных решений существуют уже разработанные процедуры.

При образовании сложной проблемы, с которой предприятие не сталкивалось ранее, для принятия решений применяются логические методы. Такие решения называются эвристическими.

По направлениям воздействия рассматривают внешние и внутренние решения.

Внешние решения распространяют свое воздействие во внешнюю среду, на другие организации, такие как, например, дочерние фирмы, филиалы.

Решения внутренние относятся непосредственно к самому предприятию и его внутренней организации и могут подразделяться на решения для управляемой системы.

Глубина воздействия решений на структуру организации определяет одноуровневый или многоуровневый тип решения.

Руководитель низового подразделения фирмы может принять решение только относительно своего уровня, а решения директора всего предприятия относятся ко всем уровням системы организации.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям, могут быть различными:

- создание предпосылок для реализации решения, как основа его выполняемости;

- решение должно приниматься в определённый момент времени, так как своевременность является залогом его успешности.

- обоснованность выбора из множества альтернатив, опирающаяся на имеющиеся возможности, ресурсы и сложившуюся ситуацию.

- соответствие решения действующим нормативным актам как показатель его законности.

- наделение лица принимающего решения соответствующими полномочиями, что обеспечивает правомочность управленческого решения.

- справедливость, выражающаяся в получении соответствующего вознаграждения за труд, равенства между правами и обязанностями, соответствия наказания проступку, а поощрения заслуге.

- отсутствие противоречий в суждениях.

- залогом доступности к пониманию принимаемого решения является простота его изложения.

Любой уровень процесса производства имеет несколько фаз:

- принятие решения;

- процесс реализации решения;

- сбор и обработка информации для последующего принятия решения.

Самой ответственной из вышеперечисленных фаз является фаза принятия решения, так как его качество определяет успешность его исполнения.

Руководитель предприятия может принимать решения в рамках своих должностных обязанностей. Такое решение называют организационным.

Организационные решения призваны помочь фирме в реализации намеченных целей, понеся при этом наименьшие затраты. Они делятся: запрограммированные и незапрограммированные.

Наилучшим руководителем считается тот, кто умеет принимать решения с наименьшими отрицательными последствиями. Это не всегда легко. Выбрать хорошее решение трудно. Принятие решения - это трудный психологический процесс. Человек зависим и от логики и от чувств. Психологические факторы, определяющие поведение менеджера при принятии решений складываются из личностных жизненных ценностей, пройденного пути, и накопленного опыта, а также из социальных установок.

Характер принимаемых решений может меняться от интуитивного, основанного на суждениях, до рационального.

Обоснованное решение принимается в зависимости от сложившейся ситуации, которая, однако, в каждом конкретном случае должна рассматриваться индивидуально. Но эти требования необходимо формулировать для каждого конкретного решения отдельно.

Существуют общие требования предъявляемые к принимаем решениям:

- главный критерий - эффективность, т.е. действенность принимаемого решения;

- учёт предполагаемых затрат предприятия;

- наличие возможности быстрой и своевременной реализации решения;

- обеспеченность ресурсами.

- выбор наиболее верного из предложенных вариантов действия для решения поставленных задач.

Существуют четыре роли руководителей, касающихся различных аспектов принятия решений: предприниматель, специалист по исправлению нарушений, распределитель ресурсов и специалист по достижению соглашений.

Характер специфики выполняемой работы и занимаемой должности руководителя того или иного звена, обуславливает различие в характере принимаемых решений.

Однако каждую из этих ролей время от времени исполняет любой руководитель.

Можно разделить организационные решения запрограммированные и незапрограммированные.

Принятие запрограммированных решений аналогично решению математического уравнения. Оно снижает вероятность возникновения ошибки, так как принятие возможных решений ограничено определенными рамками.

Бывают также ситуации, когда необходимо выйти за пределы этих рамок для принятия организационного решения. Такая потребность возникает при столкновении с новыми факторами, для которых нет четко определенной программы действий.

Чистых вариантов незапрограммированных и запрограммированных решений, решения чаще всего оказываются чем-то средним.

Ограничения и критерии принятия решений.

Руководитель диагностирует проблему чтобы принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Также причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, как минимум, будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств; недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам; потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы или этические соображения. Существенным ограничителем всех управленческих решений, хотя иногда вполне устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов организации. Другими словами менеджер может принимать или осуществлять решение только в том случае, если высшее руководство наделило его этим правом.

Критерии принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Следующий этап - формулирование набора альтернативных решений проблемы. В лучшем случае желательно выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение очень большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.

Поэтому, руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

2. Принятие управленческих решений

Что касается принятия решений, то этот процесс следует оценивать с двух сторон. С одной стороны сравнительно легко принять какое-либо решение, главное правильно спрогнозировать его положительные и отрицательные последствия.

С другой стороны, трудность заключается в том, что особенности человеческой психологии сильно влияют на процесс принятии решения. Иногда верх берет логика, а иногда чувства. Следовательно, и решения могут быть и рациональными и интуитивными.

Интуитивные решения приходят к руководителю, словно просветление, он не использует логическое мышление, для этого ему не нужно, порой, даже глубоко вникать в ситуацию. Но постоянно полагаться только на интуицию невозможно, так как в этом случае довольно велик риск совершить ошибку.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать не хуже, чем прежнее. Это основное достоинство запрограммированных решений.

Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса. При принятии решений есть три степени полноты информации: условие определенности, условие риска или условие неопределенности.

В случае, когда руководитель с достоверностью может прогнозировать последствия любого из предполагаемых решений, мы имеем дело с условиями определенности. Однако такой вариант развития событий чрезвычайно редок.

Условиями риска называют такие условия, когда результаты принятых решений могут быть оценены с меньшей долей вероятности, не могут быть с точностью определены.

Неопределенность заставляет менеджеров искать пути решения проблемы двумя способами:

- поиски дополнительных источников информации для более полного анализа ситуации;

- использование прошлого опыта, собственной интуиции и суждений для прогнозирования вариантов развития событий;

Риск-менеджмент - это действия руководителя в условиях риска и неопределенности для оценки вероятности негативных последствий принятых решений относительно организации.

Ошибки при принятии решений могут быть следующими:

- принятое решение является односторонним;

- на принятие решения оказали влияние человеческие эмоции;

- не прослеживается системный подход к принятию решения;

- при рассмотрении альтернатив, предпочтение отдается «обычной»;

- при рассмотрении были учтены только положительные варианты развития событий, без учета риска;

- принятые решения основаны не на надежных сведениях, тайных желаниях и неверных предпосылках;

- спешка при принятии решений;

- неверная интерпретация имеющихся данных;

- импульсивность в принятии решений;

Для того чтобы избежать подобного рода ошибок, были выработаны требования к технологии принятия решений.

Существует три основные стадии процесса принятия управленческих решений: подготовка, принятие, реализация.

Подготовка управленческого решения включает в себя анализ ситуации, подразумевающий поиск, сбор и обработку сведений, определение проблем, которые нуждаются в решении.

Принятие решения подразумевает проведение множества расчетов и выбор оптимальной альтернативы из имеющихся.

Реализация решения означает доведение его до исполнителей, контроль над его выполнением, корректировка действий при необходимости и оценка результатов.

Управленец должен уметь применять методологию управленческого решения, методы разработки управленческих решений, организацию разработки управленческого решения и оценку качества управленческих решений.

Методология управленческого решения - это упорядочение деятельности по разработке управленческого решения, включающая постановку цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.

Методы разработки управленческих решений - это различные способы и приемы выполнения операций, необходимых для принятия управленческих решений - анализ, обработка информации, совершение выбора.

Организация разработки управленческого решения предполагает упорядочение деятельности отдельных подразделений и отдельных работников в процессе разработки решения. Организация осуществляется посредством регламентов, нормативов, организационных требований, инструкций, ответственности. Разработка управленческого решения должна основываться на оценке возможности его осуществления, использования спецтехники, навыков и умений сотрудников, конкретных условий.

В технологии разработки имеются следующие составляющие: принятие решений под общим руководством, по определенным правилам, в соответствии с определенными планами, принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия, целевые группы и их роль в принятии решений (групповое взаимодействие на равных уровнях), матричный тип взаимодействия.

Первые три составляющие обеспечивают вертикальную взаимосвязь между уровнями управления, последующие три - горизонтальную связь в координации принимаемых решений.

Создание иерархии в принятии решений заключается в том, чтобы каждый менеджер одного уровня отвечал за принятие решения сам, решая проблемы с непосредственным начальником.

Существует три вида правил принятия решений: оперативные, стратегические и организационные.

Оперативные правила представляют собой различные инструкции.

Стратегические правила (деловая политика) обычно формулируются на высшем уровне управления и определяют деятельность организации в целом.

Основой организационных прав является региональное или государственное законодательство.

Планы координируют деятельность разных подразделений в зависимости от доступных ресурсов.

Примером горизонтального способа координации является принятие двусторонних решений по согласованию руководителями одного уровня.

Целевые группы создаются для принятия решений, которые относятся к совместной деятельности различных функциональных подразделений.

Главой группы является руководитель, наделенный полномочиями принятия решения без согласования с вышестоящим руководством.

Но наряду с этим члены группы подчиняются и своему линейному руководителю.

В матричных структурах, в отличие от двух предыдущих горизонтальных механизмов, руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений. Возникает сетевая структура, позволяющая принимать решения во все более усложняющихся условиях, касающихся все более сложных проблем. Требования к технологии принятия и реализации решений:

- постановка проблемы и поиск решения должны выполняться не том уровне, на котором доступны необходимые сведения;

- сбор информации с использованием доступных источников всех структурных подразделений организации;

- основанием для принятия решения должны являться потребности и возможности тех подразделений, посредством которых будет выполняться реализация решений;

- жесткий контроль над соблюдением дисциплины и требований руководства;

Есть несколько методов принятия решений:

- интуитивный метод, когда менеджер использует свои знания и опыт для выбора наиболее верной альтернативы из существующих;

- метод «здравого смысла» - руководитель, используя свой практический опыт анализирует и находит подтверждения правильности того или иного решения;

- научно-практический метод, основанный на переработке огромного количества сведений для обоснованного принятия необходимого решения с применением современных информационных систем.

Необходимо соблюдать следующие требования, применяемые к методам принятия решений:

- практическая применимость - применения возможно и дает положительные результаты в сложившейся ситуации;

- экономичность метода - достигнутый результат должен быть больше произведенных затрат;

- обеспечение достаточной точности решения проблемы;

- достоверность - наименьшее число ошибок в процессе принятии решения.

Исполнение и реализация являются залогом эффективности управленческого решения наравне с организацией. Процесс подготовки и решения должен быть единым.

При реализации управленческого решения выполняются следующие процедуры: конкретизация и доведение до исполнителей, контроль над выполнением, внесение корректив, оценка результатов.

Организация исполнения решений.

Оцениваются объективные и субъективные факторы сотрудников, необходимые для выполнения задания. Анализируются их способности, исполнители получают индивидуальное задание.

Существует ряд причин невыполнения решений:

а) Недостаточно чёткая формулировка решения руководителем;

б) Плохое уяснение решения исполнителем;

в) Отсутствие средств и необходимых условий для исполнения решения;

г) Отсутствие внутреннего согласия исполнителя с предложенным руководителем вариантом решения.

Контроль над исполнением решения.

При исполнении решений иногда происходит искажение информации доходящей до исполнителя по принципу «изломанного телефона». Данная проблема не всегда выявляется при доведении решения. Необходимо контролировать процесс толкования управленческого решения, прогнозировать отклонения.

Корректировка целей и задач. Причины могут быть следующими: недостаточная организация исполнения решений, воздействие внешних факторов, ошибки при принятии решения. Возникновение новых перспектив в ходе реализации решения.

Окончанием цикла является подведение итогов реализации управленческого решения, одновременно являясь толчком для создания нового цикла. Подведение итогов необходимо при любом исходе выполнения решения будь оно недовыполненным, выполнено в срок или досрочно.

Эффективность реализации принятого решения определяется согласованностью действий всех исполнителей и во многом зависит от своевременного обеспечения исполнителей запланированными для решения конкретных задач ресурсами. Контроль над реализацией управленческого решения.

Контроль представляет собой заключительную стадию процесса разработки и исполнения управленческих решений. Контроль обеспечивает достижение намеченных организацией целей и задач. В процессе контроля выявляется необходимость внесения корректив в принятые руководителем решения.

Контроль позволяет отследить последствия принятых решений, и оценить их результат. А так же выявить отклонения от установленных норм. При наличии отклонений на основании результатов контроля руководство принимает необходимые меры. Не исключено возникновение кризисных ситуаций, обусловленных отсутствием в организации отлаженной системы контроля и связи. Функции, выполняемые контролем: диагностика состояния дел, ориентирование, стимулирование, корректировка действий, распространение передового опыта, осуществление авторского надзора, а также педагогическая и правоохранительная.

Определение реального положения дел обеспечивает диагностическая функция контроля; выделением проблем требующих наибольшего внимания занимается ориентирующая функция; задействованием всех имеющихся ресурсов фирмы занимается стимулирующая функция; при изменении обстановки подключается корректирующая функция контроля, позволяющая подстроится под сложившиеся обстоятельства. Каждый управленец знает, что реальная ситуация на предприятии является прямым результатом проверки принятых им решений. Появляется парадоксальная ситуация: руководитель считает, что проверяет работника, а последний уже проверил своей работой руководителя.

Авторский надзор -- это функция контроля, в ходе которой руководитель наблюдает за реализацией замысла, анализирует упущения, высказывает и обсуждает сомнения, повышает квалификацию. В этом проявляется педагогическая функция контроля.

Правоохранительная функция контроля состоит в соблюдении и защите руководителем организации действующих норм права.

Можно выделить три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Есть также контроль предварительный, направляющий, фильтрующий и последующий. Определение вида зависит от выполняемых функций и особенностей проведения при выборе и выполнении управленческих решений.

Методы предварительного контроля исполняются до начала выполнения решения, что позволяет определить качественные, количественные и структурные характеристики оптимального варианта его реализации. Задача предварительного контроля -- установить, верно ли сформированы цели, определены предпосылки и стратегии.

Направляющий контроль применяется от начала практического осуществления решения до завершающего этапа. Он включает измерение, сравнение, оценку объекта, выработку и исполнение корректирующего действия, направленного на достижение конечного результата.

Метод фильтрующего контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения. В его содержание входит приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях фактических результатов от запланированных.

Метод контроля по результатам (последующий контроль) применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее.

В организации может осуществляться непрерывный контроль над реализацией принятых решений в условиях применения соответствующей электронно-вычислительной техники и математического обеспечения. Это становится возможным при наличии постоянной обратной связи на базе автоматизированной системы связи между конкретными органами и исполнителями Сравнения могут проводиться за значительные отрезки времени и способствовать повышению объективности контроля.

Процесс контроля включает четыре стадии:

--установление норм деятельности,

--сбор данных о фактических результатах;

--сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения;

--разработка и реализация корректирующих действий.

Заключение

Сущность работы менеджера заключается в принятии и реализации управленческих решений.

Даже в повседневной реальности мы сталкиваемся с необходимостью принятия тех или иных решений. Взять хотя бы элементарную производственную систему, состоящую из трех компонентов: человек, орудие труда, предмет труда. Воздействие на предмет труда всегда предваряется принятием решения о цели способе воздействия.

Решение - это всегда нелегкий выбор, который сопряжен с огромной ответственностью, ложащейся на плечи руководителя. В сегодняшней реальности для постановки перед коллективом целей, а также обеспечения их достижения требуется найти ответы на многие вопросы, так как функция управления связана с принятием множества жизненно важных решений.

Проблема выбора руководителем решения - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки руководителем конкретной обстановки и самостоятельность в принятии им одного из нескольких вариантов возможных решений. Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления.

Несмотря на обоснованность и взвешенность принятия организационных решений, они могут иметь не только положительные последствия, так как затрагивают всю систему в целом. Система подобна сбалансированному организму, изменив часть которого, мы невольно затрагиваем и остальные части, для которых подобные изменения могут иметь и отрицательные последствия вследствие нарушения равновесия.

В связи с этим, руководителю необходимо рассматривать возможные результаты принятия организационного решения с позиции системного подхода, оценивая последствия, которые могут наступить в результате его принятия для каждой отдельной части организации.

В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются требования обоснованности, оптимальности выбора, правомочности решения, краткости, ясности, конкретности во времени, адресность и оперативность выполнения.

Глоссарий

		Определение
		Представляет собой обдуманный и взвешенный выбор одного из вариантов действий и является основанием для создания плана работы, которому будет следовать предприятие.
	Управленческое решение	1) важнейший вид управленческого труда, а также совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач; 2) творческое, волевое действие субъекта управления, которое основывается на знании объективных законов в сфере функционирования управляемой системы и анализа информации об её функционировании.
	Общие решения	Решения, принимающиеся по всей организации в целом (к примеру, об изменении формы собственности и тому подобные)
	Частные решения	Решения, которые относятся к текущей деятельности предприятия и применяются для решения каких-то локальных ситуаций и вопросов работы организации.
	Оперативные решения	Решения, касающиеся исполнения повседневных задач на любом уровне
	Условия риска	Условия, когда результаты принятых решений могут быть оценены с меньшей долей вероятности, не могут быть с точностью определены.
	Риск-менеджмент	Действия руководителя в условиях риска и неопределенности для оценки вероятности негативных последствий принятых решений относительно организации.
	Методология управленческого решения	Упорядочение деятельности по разработке управленческого решения, включающее постановку цели управления, выбор методов разработки решений, критериев оценки вариантов, составление логических схем выполнения операций.
	Методы разработки управленческих решений	Различные способы и приемы выполнения операций, необходимых для принятия управленческих решений - анализ, обработка информации, совершение выбора.
		Функция контроля, в ходе которой руководитель наблюдает за реализацией замысла, анализирует упущения, высказывает и обсуждает сомнения, повышает квалификацию. В этом проявляется педагогическая функция контроля.

Список использованных источников

1 Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений/ НЛ Карданская. Москва: Русская деловая литература, 1998.200 с.

2 Смирнов Э.А. Управленческие решения / ЭА Управленческие решения. Москва: ИНФРА М, 2001. 264 с.

3 Мескон А. Основы менеджмента: пер.с англ. / А. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - Москва: Дело, 1992. с. 702.

4 Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент / А.В. Бусыгин. - Москва: Финпресс, 2000.1056 с.

5 Кузнецов Ю.В. Основы менеджмента / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. Санкт-Петербург: ОЛБИС, 1997. 192 с.

6 Виханский О. С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Гардарика, 2004.

7 Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. М.: Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1997.

8 Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. М.: МАЭП, ИИК «Калита», 2000. 112 с.

9 Глубоков Е.П. Как принять решение?М.: Экономика 1990.

10 Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1993.

11 Цычичко В.Н. Руководителю - о принятии решений / В.Н. Цычичко. Москва, 1996. 356 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Анализ процесса принятия управленческих решений в представительных органах муниципальной власти. Документационное обеспечение деятельности аппарата администрации. Исследование проблем, возникающих при принятии и исполнении управленческих решений.

дипломная работа , добавлен 09.02.2018


Сущность и характерные особенности решений. Классификация управленческих решений. Характеристика распределения полномочий на принятие решений. Исследование управленческой структуры и методов принятия управленческих решений в организации ООО "Лидер".

курсовая работа , добавлен 24.11.2014


Сущность, виды и принципы принятия управленческих решений, факторы, влияющие на процесс их принятия. Основные этапы рационального принятия решений. Модели и методы принятия управленческих решений, особенности их использования в отечественном менеджменте.

курсовая работа , добавлен 25.03.2009


Процесс принятия управленческих решений. Принципы и этапы процесса принятия управленческих решений. Роль руководителя в этом процессе. Факторы, влияющие на процесс принятия управленческих решений. Контроль исполнения управленческих решений.

реферат , добавлен 12.10.2003


Классификация и типы управленческих решений. Эффективность и принципы принятия решений. Разработка и оценка альтернатив. Модели принятия решений. Использование научных методов принятия решений в сфере услуг. Классификация методов и приемов анализа.

курсовая работа , добавлен 30.10.2013


Сущность управленческих решений. Методология и методы принятия решений. Процесс принятия управленческих решений. Принятие управленческих решений в АО "Вятский торговый дом". Организационные, экономические, социально-психологические методы.

курсовая работа , добавлен 23.08.2003


Сущность и процедура процесса принятия решений. Краткая классификация управленческих решений. Модели управления запасами. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска, конфликта и неопределенности. Модель ограниченной рациональности.

курсовая работа , добавлен 03.10.2013


Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.

курсовая работа , добавлен 15.01.2013


Классификация управленческих решений и сущность системного подхода. Сравнительная характеристика методов принятия управленческих решений. SWOT-анализ и оценка системы принятия управленческих решений на предприятии, резервы повышения ее эффективности.

дипломная работа , добавлен 15.05.2012


Сущность управленческих решений, требования, предъявляемые к ним. Классификация управленческих решений. Зарубежный опыт участия менеджера в процессе принятия решений. Анализ качества управленческих решений, принимаемых в СП "КОП" ОАО "ОРС Гомель".